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澳门新蒲京app下载,摘要: 发布时间:2011/5/31 17:21:01
联合重组:探寻成功者的足迹——来自中国建材集团的样本调查
  新华网北京5月30日电(记者杜宇)这是一个令人惊诧的现象:近5年来,337家不同体制的企业被一家原本以新型墙体材料为主业的央企联合重组,诸多民营企业家也由此完成了从老板到职业经理人的华丽转身。
  这是一组耀眼夺目的数据:水泥、玻璃纤维年产能位居世界第一,石膏板产能位居亚洲第一;兆瓦级风力叶片年产能位居全国第一;国内碳纤维最大供应商;平板玻璃年产能居全国前列。保有专利数超过1000个,制定、修订国家和行业标准近400项。
  这是一种超出常规的发展:从2003年到2010年,集团总资产从123亿元增至1535亿元,增长35.6倍,利润从1.7亿元增至75.6亿元,增长43.5倍。
  究竟是什么力量让中国建筑材料集团能够凝聚起原本像散沙一样的300多家企业,催生出如此巨大的生产力,成为我国建材行业的领跑者?
  记者通过调研发现,中国建材集团的发展史正是一部联合重组的历史。当前,我国正处于产业整合、企业重组、社会资源重新配置等一系列变革的进程中,破解中国建材集团联合重组的成功之道无疑具有很强的借鉴意义。
寻找一种符合行业规律的重组模式,在重组中实现结构调整与技术创新   
  2005年,我国有水泥企业5000多家,位居前10名的水泥企业产能仅占全国总产能的15%左右。
  水泥、平板玻璃、陶瓷砖、卫生陶瓷等主要建材产品单位能耗分别高于世界先进水平50%、68%、150%、200%。
  水泥、平板玻璃被列入国家重点调控和引导的产能过剩名单。   ……
  集中度低,产能过剩,技术创新能力有待加强,这是建材行业发展中的短板,可谁能想到,对于中国建材集团来说,这恰恰是企业实施联合重组战略的机遇。
  回望历史,一个标志性的时间节点:2006年7月1日,令人难忘。
  就在这一天,在香港上市仅仅3个多月的中国建材,拿出募集来的一半资金,收购了多年来水泥行业“老大”海螺集团在徐州的日产万吨水泥生产线,由此启动了中国建材集团在水泥领域联合重组的战略。
  中国建材集团董事长宋志平说:“重组之前,我们当地企业和徐州海螺竞争激烈。我们重组徐州海螺,开启了水泥大企业间理性合作的先河,也坚定了走联合重组成长道路的信心。在水泥行业产能过剩、普遍存在”小””散””乱”的情况下,我们意识到,作为一家央企,发展战略一定要遵循行业发展规律,着眼于系统解决行业共性问题,立足行业的共生多赢。不能再从增量上做文章,而要在存量上突破,通过走联合重组的道路,在实现自身快速成长的同时,促进行业转变发展方式,提升产业集中度,实现健康发展。”
  在符合集团发展战略、要有协同效应、风险可控等原则指导下,一场史无前例的联合重组的战略构想逐步从蓝图变为现实。
  每一次重组,都是规模的扩大。
  水泥:通过组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥,三年时间稳妥联合重组水泥企业近200家,水泥产能达到2.2亿吨。
  石膏板:2005年,集团旗下国内石膏板第一品牌企业北新建材成功并购国内最大石膏板生产企业山东泰和,实现了我国石膏板行业的重大资源调整。目前,纸面石膏板业务产能已达到10亿平方米,居亚洲第一。
  玻璃:通过整合洛玻集团、河南中联玻璃、安徽华光集团等浮法玻璃资产,填补了集团玻璃产业平台的空缺,加之集团原有的中国建材行业三大玻璃研究设计院,在玻璃产业新技术、新工业等方面建立起强大的科技和产业支撑平台。
  每一次重组,都是技术的提升。
  集团旗下的中复神鹰碳纤维有限公司,形成了具有自主知识产权的聚丙烯腈基碳纤维工程化技术和关键设备的设计制造技术,彻底打破了发达国家对我国碳纤维市场的长期垄断。
  集团旗下的中复连众成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI 公司,建设海外叶片研发中心,风电叶片产能从零发展到15000片,成为我国风电叶片的领导者。
  集团旗下的成都中光电G4.5液晶玻璃基板项目是国内首条0.5mm厚度液晶玻璃基板生产项目,全部技术依靠自主创新。
  重组之路并非一帆风顺。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”“大跃进”,也有人质疑,这是央企与民企争利。
  然而,通过联合重组获得规模优势,带动产业结构调整,通过技术进步实现节能减排,却是不争的事实。
  在山东枣庄中联水泥有限公司,记者看到这里建起了水泥生态工业园区,小桥流水的田园风光难得地与水泥生产线共存。
  枣庄中联董事长冯耀银说:“公司的前身是山东安厦水泥集团,原来有9台耗能高的立窑,重组后被炸掉了,现在建起了日产5000吨熟料水泥生产线节能环保综合工程,同时配套建设余热发电机组。”
  在山东枣庄市市中区区委书记朱国伟看来,中国建材在这里的水泥重组,无疑发挥了经济结构调整的鲶鱼效应。他说:“中联水泥到了我们这里,主动炸掉9台立窑,上了新型干法水泥生产线。无形中就形成一种倒逼机制,有利于地方淘汰落后产能。”
   树立一个互利共赢的价值理念,在重组中激发人的活力
  这是一个令人惊诧的角色转变。
  许多民营企业被中国建材集团重组之后,企业老板心甘情愿放弃“老板”身份,成为集团公司的职业经理人,继续为新企业打拼。
  中国建材集团究竟用了何种魔力,凝聚起原本散沙一样的民营企业呢?
  张剑星,这位如今的南方水泥常务执行副总裁,曾是浙江知名水泥企业虎山集团的董事长。他说:“中国建材把收购重组的资金付给我们的同时,不是请我们走人,而是邀请我们留下来加盟这个新组建的企业,让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果。我们原来的企业从董事长、总经理到财务总监,原班人马几乎全部留下,充分地信任我们,说实话,如果是我来兼并别的企业,我就做不到这一点。”
  事实上,中国建材在实施联合重组过程中,始终注重采取市场化运作,以资本为纽带,在平等互利、共赢的原则基础上,联合起来形成一个全新的利益共同体。在价格上,充分考虑原股东利益,给予一定的溢价。在企业文化上,强调融合共赢,不搞强买强卖。
  这是中国建材集团重组企业的“七三原则”,即中国建材收购70%,给民企创业者留30%股份,用少量国有资本带动大量社会资本,共同推动企业的发展。
  尖峰集团董事长杜自弘对联合重组的态度有一个比喻:自己的女儿到了该出嫁的年龄,我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵,但至少男方与女方是真心相爱的,婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团已经与外资到了准备签署合同的程度,但最后还是选择了中国建材。
  对原有企业经营管理团队的信任尊重,不仅在国内重组如此,对国外企业也如此。在被收购的德国NOI公司,迄今为止,原有的管理团队全部保留,集团没有派出一位高管到那里,而是按照集团对同级公司的管控模式加以管控。
  信任,就像一道神奇的催化剂,是最能激发人的积极性、主动性和创造性的。
  在回答从全资老板到企业小股东,心态是否平衡的问题时,集团旗下的中复神鹰碳纤维有限责任公司董事长张国良说:“我是”游击队”出身,现在到了规范的”正规军”,一开始肯定有不适应的地方。央企是占了大股,但是不仅要看到一份股权一份收益,还要看到一份股权一份责任。碳纤维研发事关国计民生,他们这么辛苦,是为谁干的?是为国家。再说我还占了38.5%的股份,就是没有这38.5%,我也要干,这是我们必须承担的国家责任。”
  联合重组,由于涉及对原有企业的经济补偿和职工安置问题,一旦处理不好,往往造成社会动荡。
  中国建材集团对于重组企业员工,在本人自愿的前提下,全部留用。对于确实富余的人员,也会通过内部调剂使用加以解决。
  39岁的枣庄中联品质部班长周纳说:“2006年重组时,担心自己被裁掉,但是没想到被留下了。我们夫妻俩都在重组后的企业干,现在一个月两人能挣6000元,是以前的10倍,在这里,只要有才能,成长空间很大。”
  安置职工,显然要有支付成本。宋志平的认识是:“大企业重组小企业,不要一味甩包袱,要把相关利益人的利益处理好。中国建材集团通过联合重组,在一些重要区域提高了行业集中度,再通过技术升级,延伸产业链,并主动改善供求关系,实现了成本持续降低,维护了市场合理价格,从而推进市场的健康化发展,实现了行业价值的提升,企业自然也会获益,安置职工这个成本最终靠市场利润来支撑。”
走出一条遵循市场规律的管理新路,在重组中释放聚合效应   
  这是一个严峻的挑战。
  集团总部只有80多名员工,却要管理总资产上千亿的公司,如何让重组而来的上百家企业,形成一个有战斗力的航母,而非散乱的舰队?
  中国建材集团用符合自身特点的管控模式,作出了最佳的解答。
  职能层级化。集团公司是第一个层级,作为决策中心负责投资决策;所属的集团企业作为第二个层级,是利润中心;工厂作为第三个层级,是成本中心,任务是控制消耗,保证质量。通过把决策、利润和成本分层级管理,明晰各层级的重点工作与任务,保障了行权顺畅,从而实现工作有条不紊。
  宋志平说:“我认为企业如果乱,往往乱在投资和行权上。许多基层企业大都有战略冲动,有投资冲动。我经常和子公司讲,如果你觉得你投资水平很高,那你就来集团,因为我们也需要投资高手。”
  业务平台化。宋志平有个形象的比喻:“我们乒乓球队只和乒乓球队打,篮球队只和篮球队打,这样才能确保市场竞争力。”
  中国建材集团走的是专业化道路,专心做建材。集团公司作为投资管理机构,具体业务通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和实力雄厚的科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理。
  用人选人市场化。为保证选聘质量,集团采取了专才选聘和公开招聘相结合的市场化选聘方式。据介绍,集团所属南方水泥通过市场渠道引进了包括总裁、执行副总裁在内的10余名职业经理人。如今,中国建材集团已经形成了1200多人的职业经理人队伍。
  管理数字化。在中国建材,每位经理人员都能倒背如流自己的KPI(关键经营指标),每个月的总裁会都是大家先来报数,在这个过程中对干部进行数字化训练。作为经理和厂长,必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。集团强化以经营效益为关键要素的考核。截至2010年,根据考核结果调整了18名所属企业的总经理。借鉴职业经理人退出机制,近两年,集团管理的企业领导人员因考核调整9人,其中正职5人,充分发挥了考核评价的导向作用。
  中国建材集团不仅在经营方式上实现一体化,而且加强企业文化的统一。宋志平说:“管理整合是联合重组成功的保证,否则多一个企业就多一道枷锁。”
  如今,联合重组,引领中国建材集团不断成长,让他们交出了一份亮丽的成绩单:到2010年底,集团安排了10万个员工就业岗位,上缴税金103.17亿元,净资产收益率高达22.5%,在为国家创造了高额回报的同时,集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民。展望未来,人们期待着中国建材集团继续书写联合重组、创新发展的新篇章。
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应清华大学经济管理学院邀请,5月9日,中国建材集团董事长宋志平为北京国资委清华培训班作了题为“中国建材集团的经营与管理创新”的专题讲座,与来自北京市国资系统的60余名学员一起,就国企改革与创新发展进行了经验交流。讲座前,宋志平董事长与清华经管学院前常务副院长赵纯均教授、党委副书记朱岩等进行了友好会晤。学院高级管理培训中心副主任刘燕欣主持此次讲座活动。
讲座中,宋志平董事长深入分析了我国经济增速放缓、产能过剩加剧带来的机遇与挑战,提出要遵循经济发展规律,大力推进行业联合重组和结构调整,通过整合优化提升产业与企业素质,实现行业和企业健康可持续发展。结合海外上市、重组水泥企业等丰富案例,他生动阐述了中国建材集团在整合优化方面的成功经验,即以整合解决行业集中度和布局结构问题,以优化解决企业技术升级和提升管理水平的问题,通过走一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展道路,引领行业结构调整和转型升级,实现企业自身发展壮大。在深化国企改革方面,宋志平董事长强调了经营模式创新的重要性,并结合中央企业的改革历程,重点介绍了中国建材集团“央企市营”模式的内涵,包括央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业经营。在管理创新方面,他详细介绍了“格子化”管控模式,即通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化,有效避免行权乱、投资乱,实现大企业集团的有效管控、稳健经营。
在互动交流环节,学员们纷纷踊跃提问,宋志平董事长就联合重组的具体原则、企业文化融合、战略计划制定、三新产业发展等问题一一作出精彩回答,现场气氛十分热烈。
此次讲座共历时两个多小时,受到现场师生的一致肯定和好评。大家纷纷表示,宋志平董事长的讲座内容翔实、案例丰富、逻辑严谨,他从企业自身实践出发,深入浅出地道出了经营管理的精髓,让人受益匪浅。他提出的整合优化、央企市营、格子化管控等一系列创新思想,在当前我国企业深化改革、转变发展方式、构筑国际竞争力的关键时期,尤其具有重要的指导和借鉴意义。
附:精彩对话
提问:在您收购的企业中,什么所有制企业居多,收购后如何处理原来企业的管理人员的去留?为什么中国建材收购的企业能有效益上的增加,中国建材给予被收购者的是什么?
宋志平:我们联合重组的企业以民营企业居多,其中绝大部分民营企业家都留任了。这是因为,一方面在我们重组的水泥企业中,有些企业管理人员做了一辈子水泥,如果让他离开,他可能无处可去。另一方面,我们需要这些优秀的经理人员。有人问我,你收购这么多企业,那么多总经理从哪来?我说一切皆由市场来。对于原来的企业经理我们一般都会留任,通过一定的培训和学习,让他们转化成中国建材的职业经理人。我们的职业经理人大部分都是由民营企业家留任。很多人想,中国建材接收一大堆企业,是不是长袍马褂、乱七八糟,长短枪配着就来了,其实不是。因为做水泥,做到投资几个亿的老板,基本在市场上已经冲刷过了,经受了市场的历练。所以像南方水泥一开会,五六百人底下一坐,应该说很整齐,很年富力强。
被收购者愿意进入中国建材集团,主要有三点原因:一是在重组过程中,我们主张在公平的基础上有一定的溢价,在西方这叫战略性议价。二是留给被收购企业30%的股权,让他们有机会分享整合后产生的财富。过去民营企业股权100%是民企老总自己的,可能亏损活不下去,加入中国建材之后,虽然只占30%的股份,但却有了利润,做到了利益共享,皆大欢喜。三是吸引民营企业家做中国建材的职业经理人。现在我们有四家水泥公司,其中中联水泥的总经理原来是传统国企的厂长,南方水泥CEO是我们从市场上聘请的职业经理人,西南水泥和北方水泥总经理都是民营企业家出身。对于职业经理人,我们要求他们要有职业操守,有职业化能力,同时也要享受职业化待遇。过去,很多民营企业家自己做企业时没有那么大的压力,可是加入中国建材后,却依然起早贪黑,干得很带劲,很敬业也很有归属感。为什么能这样?其实这也是我一直在想的问题。在美国,有些富人有钱了,却仍愿意去打工,做职业经理人,有的资本家也会去做政府官员。金钱不是他们职业化的羁绊。在中国会不会有这种情况呢?最早在做南方水泥时,我就有这样一个疑问。但是从中国建材的职业经理人身上,我找到了答案。在中国建材的职业经理人队伍中,很多人已是亿万富翁,可是他却愿意来在中国建材的团队中打工,不仅带枪参加革命,工作也十分努力。他的工资卡可能一年也不会刷一次。所以,我就感觉到,工作不仅是个谋生手段,也可以是个乐生的平台,它能让很多人从中找到自我实现的价值感,拥有了成就人生梦想的机会。这是我的一点体会,也是一个实验。
提问:有人说企业家主要管“两个hua”:一是战略发展规划,二是企业文化。您对这个观点怎么看?另外,您收购了很多民营企业,如何做到文化融合,另外在管理中有没有遇到什么苦恼?
宋志平:对于董事长或者说做一把手来说,不审势则宽严皆误。所以最关键的就是把好企业方向,为企业的未来做出很好的规划。在战略制定的问题上,企业领导者的作用无人可以替代。我们最重要的不是去做那些日理万机的事情,而是首先要把事情想清楚。哈佛商学院的副院长曾经问我:每天半夜让你睡不着觉的问题是什么?我回答说“是怕想错了”。因为作为企业家来说,战术上错了还有更改的机会,可如果战略上犯错就属于一生一世的错误,可能再也没有改正的机会。对于我个人来说,碰到一件事,我会用很长时间去思考,反复去推敲事情的各种可能性。有时大家说宋总做收购决策又快又准,其实不是,在做这些决定的时候我也想了无数次甚至是上百次。所以,做一名负责的企业家其实也是个挺辛苦的差事。
文化是企业的核心价值观或者说是企业精神。西方人认为企业文化是类似于企业宗教的东西,不信奉企业文化的人不在此列。这段话用排他法讲了企业文化的纯粹性。企业应该只有一个共同遵循的文化,但文化不能人人都创造。企业的一把手是企业文化的塑造者和主导者,他的一些个人倾向对文化的影响很大。像我在中国建材的很多工作都是围绕企业文化在做。这两年,中国建材集团出了一些书,也是想通过这种方式,把我们的企业精神、经营理念传递给广大干部员工,用共同的文化来凝聚大家、团结大家、影响大家,让大家温故而知新。
多年来我一直把管理的目标定为改变人,即树立正确的价值观,培育良好的素质和能力、谦恭的性格等,但也常为之苦恼。因为有的人跟了我二十年,突然一句话却仍是当年的话语,所谓“江山易改、本性难移”。记得年轻时看书,读到毛主席和斯诺的一段对话。斯诺说,主席你改变了整个世界。毛主席说,我没那么大的力量,我只是改变了我周围的几个人。当时读到这段话,我认为毛主席很谦虚,可现在后来随着年龄的增长,我逐渐明白了其中的含义。要改变一个人的性格、文化思想确实很难。后来有人告诉我:管理不是改变而是发挥,给了我很大的启发,也给了我些安慰。后来我就把管理的目标定为“改变和发挥”,发挥大家的长处,包容大家的弱点,之后再去慢慢地改变他。
对于中国建材来说,我一方面是靠自己身体力行的布道来影响大家,同时也靠书籍的力量影响大家。中国建材的管理层我每年都会发三本书让他们读,都是我自己亲自为大家选的。最近我为管理层推荐了两本书:一本是荣融主任的《遵循规律办企业》、一本是《中国道路》。另一方面,要建立学习型组织。我认为,管理学里能真正上升到科学角度的是组织行为学。在学习型组织里,彼得?圣吉讲的是建立共同愿景、团队学习、自我超越、改变心智模式、系统思考的五项修炼,是要在一个沟通学习的过程里让大家接受共同的价值观。学习型文化不是让大家都读书,而是建立一个互动、学习和鼓励的一个氛围,要有足够的互动,学会深度会谈,让组织更有动力。像中国建材组织的乒乓球赛等活动,其目的不仅是锻炼身体,更重要的是增加员工互动。所以,企业必须要解决的问题就是:让员工热爱我们的企业。他为什么来我们的企业?遇到困难为什么不愿意离开?这对于公司领导来说是回避不了的事情。待遇固然重要,更重要的是文化的力量,是企业软体的吸引力。一个企业从远处看是厂房,往里看是厂房设备,再往里看是技术、是核心竞争力,而最深层次的,是涌动在心里的精神文化、价值观。我接手北新建材时,企业非常困难,人心涣散,职工的眼神充斥着冷漠。于是,我就一个车间一个车间地和大家谈,有的车间没有办公室,我们就在工厂里站着谈,让大家互相了解各自的想法。谈的过程就是个沟通互动的过程,是唤起大家信心的过程。1993年初,北新石膏板厂大修后让我为热烟炉点火,我点完火后对大家说了一句话:“其实我最想点燃的是大家心中的那团火”。过去石膏板厂的热烟炉,每年都灭好多次火。可是经过这件事后,炉里的火再没灭过。那么大的炉膛,火怎么能灭呢?那是因为职工心中的火先灭了,没人尽心了。所以,作为企业一把手,必须要点燃员工的心中之火,用优秀的企业文化感召大家、感染大家、激励大家。
提问:在收购过程中,企业层级越来越多,如何确保集团的意见能够贯彻执行下去?出现矛盾怎么办?在传统建材领域以外,中国建材也进入到TFT玻璃、铜铟镓硒等新材料领域,您是怎么考虑的?
宋志平:中国建材集团对重组企业采取“七三原则”。“倒七三”是在中国建材股份这家上市公司中,中国建材集团持30%以上的股份,作为第一大股东实施相对控股。这符合充分竞争领域里以一定量的资本金吸引大量社会资金进行发展的要求。但是在股份公司收购的企业中,我们采取“正七三”原则,通过权益融资施行股份制,股份公司以70%的股权绝对控股,给其他投资者或民企创业者留30%的股份。这样我们在公司的意见就比较充分,能绝对控盘,这是个大前提。当然,在收购过程里也难免会有矛盾,但是管理本身就是解决冲突矛盾的一种方法,管理里存在的一些问题恰恰是我们的入手点。自然辩证法时说“小型涨落是进化过程”。有些小矛盾小问题是正常的,而且也是企业生命力的一种象征。解决了这些困难,企业就能前进。所以,我们要正确认识重组或管理过程中的问题。作为一把手,在处理矛盾的时候,要真正地关心大家,能够做到一碗水端平,合理地、公平公正地去处置问题。
在大力推进水泥、玻璃行业结构调整、联合重组和节能减排的同时,中国建材也在大力发展新型建材、新能源材料和新型房屋“三新产业”。在新型建材方面,石膏板产能达到16.5亿平米,位居全球第一。现在北新建材已成为建材行业里股价最高的一支股票。新材料方面,我们自己的很多院所有技术优势,而且它与建材行业有相关性。比如在太阳能光伏电池里,我们做的是薄膜,在这个领域,不管是非晶硅、碲化镉、铜铟镓硒,都离不开玻璃,而且对玻璃有相当高的要求。例如铜铟镓硒镀膜时需要540℃的温度,这就要用到特殊玻璃,而我们自己做的高硼玻璃等,既耐高温成本又低,还能减少原材料耗费,这是我们的优势。如果一点优势都没有,和原有产业完全不沾边,我们也不敢贸然进入。再比如高压线上的电缆,过去内芯是钢丝绳,外面包着铝线,所以电缆很粗很重,塔架弧度很大。美国人用的则是强度高重量轻的T700碳纤维,外面是铜线或铝线。现在这种产品我们也在做而且做得非常好,市场很大。风力发电叶片也是如此,6兆瓦、10兆瓦的叶片都要用到碳纤维材料。TFT薄膜玻璃方面,我们现在主要做4.5代产品,这种产品市场较好,IPAD等电子产品都用得到,而且有良好的利润。市场和效益是我们选择产品的一个标准,如果不赚钱,故事讲得再好我们也不会做。在新型房屋方面,我们大力推广新型节能房屋,更好地服务国家城镇化建设。
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摘要: 发布时间:2011/5/31 7:58:15 看“中国建材”如何升级 人民日报记者
陆娅楠
  建材,在人们眼中是“粗放型产业”:高耗能、过度竞争、产能过剩。在这样的传统制造业,央企存在的意义是什么?央企能为行业转变发展方式做些什么?
  中国建筑材料集团有限公司独辟蹊径,以业绩作答。
  做大:通过包容性成长的道路,提升行业集中度。“十一五”期间,跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下,集团的水泥、玻纤产能均居世界第一,并使我国水泥产业集中度提高了十余个百分点。
  做强:通过机制创新、管理整合,大幅提升企业效益,并引导市场健康发展。“十一五”期间,中国建材营业收入增至1354亿元,增长9倍,利润增至75.6亿元,增长14倍,稳居建材业百强龙头。
  做新:用创新攻占技术制高点,用新技术、新产品为企业打造新的核心竞争力,为行业谋求发展新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的关键技术,在中国建材实现了产业化!
  “中国建材加快转变发展方式,发挥央企的引领作用,使行业从过去重点追求数量转变为追求质量,从追求速度转变为追求效益,成功解决了规模如何扩大、核心竞争力怎样提高、传统产业向何处升级的问题,实现了企业和行业共同健康快速发展。”中国建材董事长宋志平说。
  不投建新产能,企业如何做大?   联合重组337家企业,实现包容性增长
  中国建材曾经是一家主营新型建材、规模不大的央企,7年前它却调转车头,回归水泥、玻璃等产能过剩的传统建材生产领域,在业界引起不少争论。
  当时的建材行业,“大而不强”特征鲜明:尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级,却产能过剩,企业分散,行业效益微薄。以水泥为例,2005年,我国约有5000多家水泥企业,位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右,而在发达国家,前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3,而中国不足1∶10,不少企业处于亏损状态。
  “企业的行业地位不突出,资源整合能力不强,缺乏规模优势,这与国家级产业集团的地位不相称。行业中的水泥、玻璃等大产业的整合为建材央企带来了难得的机遇,而引领行业结构调整也是央企责任之所在!”宋志平说。
  作为建材行业的大型央企,中国建材必须具备规模优势,才能在行业中拥有话语权与影响力!
  传统的外延式产能扩张肯定是一条走不通的死路!中国建材管理层认为,应该换一种想法,换一种做法,换一种活法。“我们加快转变发展方式,改变以新线建设、重复建设求发展的思路,实施大规模联合重组,探索出了一条基于存量结构优化的全新成长路径。”
中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。
  这条全新成长路径在水泥上演绎得最为充分,也最为精彩!
  2006年,中国建材的水泥产能只有1100万吨,而且全部集中在淮海区域。通过市场考察,一场联合重组在地域特色差异巨大的淮海、东南市场分别展开。
  淮海地区,水泥产能过剩,且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥采取等量或增量置换的方式,联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业,同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨,改建新型干法水泥。
  经过联合重组,中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨,位列全国第三。而且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年,中联水泥产能规模年均增长148%,净利润年均增长219%,成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。
  在东南区域,中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。
  浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调整的省份,2007年,水泥落后产能全部淘汰了,尽管行业整体技术水平先进,但是产能过剩达40%,200多家企业打乱仗,导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。
  “大家都期待有战略眼光、资源优势和商业道德的大企业来引导行业发展。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍,“中国建材考察后明确指出,优化组织结构使市场健康化才是出路,又提出共同担当中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的包容性,让我们很快接受了重组的建议。”
  2007年,在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材,成立了南方水泥有限公司,并在3年时间内成功重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言,“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后,没有裁员,集团仍全部留用原来的经理和管理人员,这份信任让我的团队比原来更敬业。”
  2010年,组建只有三年的南方水泥,产能、资产及利税额均居全国第二,这段资产重组的神话获得了国家管理创新成果一等奖,成为“四两拨千斤”的商业标杆。
  基于存量结构优化的全新成长路径,中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张:玻璃产能达到4000万重箱,位居全国前列;兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片,全国第一;纸面石膏板总产能10亿平方米,亚洲第一;水泥产能规模超过2亿吨,玻璃纤维总产能超过100万吨,均居世界第一!
  “小舢板”联合后,企业如何做强?   “央企市营”+
管理整合,创造1+1>2的奇迹
  把数百只小舢板捆绑在一起,就是航空母舰了吗?337家不同文化、不同制度、不同规模的企业重组于中国建材旗下,重组的辉煌能否换来效益的灿烂?
  迅速长大的中国建材为了避免陷入“大而不强”的结局,没有止步于重组,而是着力于重组后的机制创新和管理整合。
  加快转变发展方式,中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。
  “央企控股权归国家所有,但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企,必须走市场化道路,建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。
  中国建材实行“央企市营”机制,建立央企控股的多元化股份制度,中国建材持股70%,民企创业者持股30%,把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力,与民营企业家的市场适应能力,以股权为纽带,形成优势互补。既理清了企业所有权,又调动了被重组方的积极性,还以少量国有资本撬动大量民间资本,为产业发展提供了强有力的、可持续的资金支撑。
  加快转变发展方式,中国建材通过管理整合脱胎换骨。
  管理层级多,成本内耗大,是“大企业病”的主要表现。中国建材集团总部只有80名职工,而集团职工有10万人,“小脑袋”如何指挥“大身子”?职能层级化、业务平台化、管理数字化,使中国建材有了精确管控的主心骨。
  中国建材分三个层级:集团总部是决策中心,负责制定战略、投资决策;各业务平台,例如中联水泥,是利润中心,负责渠道开拓、市场销售;各生产企业,如枣庄中联,是成本中心,负责节能降耗、降低成本。各层级考核指标与层级职能挂钩,不得越权。
  职能理清了,一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量,难免打价格战,难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有定价权,也没有销售权,只有专心致志地降成本、提质量。这一招不仅使企业起死回生,也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营管理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元,超过地方电企成了纳税冠军。”
  权责明确了,各业务平台从追求速度转变为追求效益。“很多企业都有投资冲动,想尽快扩大规模,赚快钱。结果是产能越多,效益越差。现在投资决策归集团,区域产能被控制在供需平衡的范围内,整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍,浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的不足27%提升到2010年的52%,集中度的提高带动水泥企业集体扭亏为盈。
  加快转变发展方式,中国建材要金山银山,更要绿水青山。
  5年来,中国建材投资58亿元,为旗下所有水泥企业配套余热发电装置,使水泥余热年发电量达到42亿千瓦时,年节约标煤达140万吨,年减排二氧化碳350万吨,综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。
  “当年水泥厂污染重,我们出门闭眼,睡觉捂脸。引入中国建材后,水清了,天蓝了,民富了,还带动了地区产业升级。”山东枣庄市中区区委书记朱国伟坦言,受到中国建材影响,不少民营企业主动淘汰落后产能,当地77条小立窑相继被淘汰。
  一系列的改革创新,使中国建材强筋健体,重组后创造了1+1>2的奇迹。
  业绩为证:2006年至今,中国建材净利润年均复合增长率达65.6%,营业收入年均复合增长率达57.7%,总资产年均复合增长率达50%;年均国有资产保值增值率达110.7%,崛起速度之快,央企中无出其右。
  口碑为证:南方水泥重组的近150家企业,其中65%原是民营企业,15%原是地方国企,20%原是混合股份企业,迄今为止,没有一家企业“退队”,没有一个原“一把手”主动离职。
  身处传统行业,发展向何处去?   瞄准三新产业,抢夺绿色经济话语权
  中国建材的今天离不开中国经济高速发展这个大背景,那么,中国建材的明天呢?
  转变发展方式,在中国已经破题,已经提速。毫无疑问,对中国建材来说,也必须顺应这个历史发展方向,打造新的核心竞争力,开拓更广阔的发展空间。在传统行业里做大、做强的同时,中国建材不忘做新——新型产业战略布局悄然提速。
  在四川青白江,中国建材搭建的一排排新型房屋错落有致,如一幅水墨丹青。这些房屋每平方米综合造价与传统砖混房相差无几,却可满足9度抗震设防,可抗12级台风,建筑节能高达85%,90%以上的建筑材料还能循环利用。
  在江苏连云港中复神鹰的车间里,直径仅为头发丝1/10的T300碳纤维,历经1400摄氏度的高温熔炉历练,从600米长的工艺流水线织出。这些军事国防、航空航天等领域求之若渴的新材料,目前销量已占据国内市场的70%。
  在中国建材成都中光电公司的无尘生产线上,拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板,为完善我国平板显示产业链,扭转我国玻璃基板全部依赖进口的格局迈出了坚实的第一步。
  发展新产业,不能“见异思迁”,更不立无根基之业。中国建材立足自身优势,围绕对行业发展具有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术开展科技创新,突出节能、减排、利废及新能源等开发重点,攻占技术制高点,促进行业朝着绿色建材方向健康发展。
  发展新产业,技术研发要“拿来主义”与“自力更生”并举。在国际金融危机中,中国建材中复连众海外抄底,成功收购德国最大的风机叶片技术企业——德国NOI公司,设立海外研发中心,打通了国内企业获取海外风电核心技术的通道,企业核心竞争力实现了质的飞跃。
  中国建材旗下中国玻纤巨石集团,近10年研发投入超过4.5亿元,打造了一支卓越的研发队伍。正是凭借技术实力,近10年中国玻纤营业收入增长1181%,利润总额增长642%,出口创汇增长1757%。
  发展新产业,央企还肩负产业振兴的重任。T700、T800碳纤维目前仍被国外企业垄断,国家领导人近三年两会期间都会问询研发现状;超薄玻璃基板技术一直被国外封锁,每年近400万片的4.5代超薄玻璃不得不高价进口……这些关系国计民生的重大科技研发,中国建材责无旁贷,扛起大旗。
  “作为一家地方民企,过去有些事我敢想不敢做。加入中国建材后,我们有了更多资金和资源,今年底定能实现T700、T800的产业化生产,一举冲破国外技术封锁!”中国建材中复神鹰碳纤维有限公司董事长张国良说。
  谈到已点火投产的国内第一条4.5代液晶玻璃基板生产线,中国建材成都中光电常务副总经理张冲说:“就是要打破国外的技术垄断,通过这个项目的示范带头作用,促进我们的传统玻璃产业向高新技术产业、向新型战略性产业转变。”
  2010年,中国建材集团就业员工10万名,上缴国家税金103亿元,净资产收益率高达22.5%,在为国家创造了高额回报的同时,集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民,成为名副其实的为国为民赢利的央企。
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新华社发表文章报道中国建材集团联合重组经验

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