澳门新蒲京赌场0044涂料企业向“服务化”新型模式转型的3个路径_行业新闻_行业资讯_装饰材料产业网

中国有句老话,买的没有卖的精。时至今日,还有商家这样认为吗?这个基于信息对称度建立起来的商业常识,正在被迅速打破。
【建材网】中国有句老话,买的没有卖的精。时至今日,还有商家这样认为吗?这个基于信息对称度建立起来的商业常识,正在被迅速打破。  “行业被做透了做亮了!”这是我们经常发出的感慨。产品同质化与信息透明化带来了这样的情形:  当有顾客咨询的时候,我们“知无不言,言无不尽”,生怕要价比同行高了,介绍不如同行充分了。只要鼠标一点,海量的网友评价便扑面而来,生意已无任何“秘密”可言。更别说身旁还有无孔不入的媒体在虎视眈眈,一旦行差踏错,便可能身陷舆论旋涡。  曾经站在我们对面的消费者,现在更像站在了我们的对立面,变得前所未有的苛刻。他们有更多的追求与数不清的选择,更清楚自己想要什么,不想要什么;他们更懂得鉴别好与不好,对细枝末节的差异不断挑剔;他们对价格的敏感度已然降低,但越来越在乎是否获得额外的价值……  “额外的价值”从哪里来?  诚然,今天已经不再是一个产品经济的时代,而是服务经济的时代。产品经济强调的是工业化、规模化、标准化,而服务经济实地讲究的是需求、体验、创新。产品经济时代强调的是价格的经济,服务经济时代强调的是价值的经济。  在这样一个时代中,服务者开始离消费者更近——买日常生活用品到沃尔玛,买电器到国美苏宁,而不是某个产品品牌,因为服务者已经为他们做好了全方位的选择。显然,服务比产品本身拥有了更多的市场主导权。  面对史上较苛刻的消费者,企业正在从一个产品制造者变成服务者。于是我们看到,IBM就从较初的硬件生产商,发展成今天的能够为客户提供全面业务解决方案和具有竞争性的业务模式供应商;甚至阿迪达斯这样的制造商,已经不再承担传统意义上的制造功能,所有的行为就是发包、分包,以及在这个意义上的分销组织服务。  今天不再是产品经济的时代,不再是制造和技术的时代,也不再是资金和资源的时代,甚至不再是品质成本的时代,这是比拼商业理念、服务理念和商业模式的时代——我们正在经历一场巨大的商业革命。  因为,行行都是服务业。涂料行业也不例外。  好产品是服务出来的  随着分工和市场的不断细分,在商业生态中会产生越来越多的不同细胞。细胞与细胞之间,恰恰只能由服务业来衔接。  早在二十年前,宏碁集团创办人施振荣先生就提出了著名的“微笑曲线”理论。围绕这条曲线,不管是左边的研发、设计,还是右边的品牌、服务、销售,都属于服务业的范围。  当前,世界上较热的工业产品是什么?苹果。但请注意,苹果只做两端:研发设计和销售服务,在美国它就是一个研发设计的团队和苹果店,制造主要由富士康来完成。苹果不是制造业品牌,而是一个完全的服务业品牌。所以,世界上较好的产品不是“制造”出来的,而是“服务”出来的。  这样的服务,被称为“制造业服务化”。  ——是指制造企业从纯粹的产品生产者向全面的客户支持方案提供者转变,以消费者需求为核心,通过提供包括产品、增值服务在内的一系列解决方案来满足需求,服务成为企业获取竞争优势的重要手段,其服务内容不断增加、服务意识不断增强、服务水平不断提高。  对于涂料制造业服务化,包括服务于生产制造业前端的咨询、研发、采购等服务;生产过程中端的财务、物流、计量、检测等服务;以及后端的营销、涂装及解决方案等服务。制造业服务化是制造业提升附加值、降低投资和运营成本的一个重要途径。  制造业服务化是现代服务业的一个重要内容。而我国涂料制造业要转型升级,成为高附加值的产业,把制造业服务化做好无疑是途径之一。目前,在涂料制造业领域,我国许多产品的技术水平和劳动生产率已经具有国际竞争力,但由于“产前”、“产后”服务业领域的低效率,我国涂料制造业还难以形成强大竞争力。因此,尝试将涂料制造业服务化,这种介于二产和三产之间的涂料企业被称为“2.5企业”,走出了由2.0升至2.5的转型新路径。  诚如经济学家吴敬琏所言,在进入信息化时代以后,制造业的一个趋势是在总成本中加工制造的成本比重降低,而交易成本的比重不断提高。发达国家在社会总成本中,交易成本的比重在一半以上,因为加工制造的成本降低、效率的提高靠分工,分工越来越细、分工的各个分支、各个主体之间的交易活动就变得越来越多、越来越频繁,它所需要付出的成本就越来越高。而服务业作为处理交易成本的行业,可以有效降低交易成本,特别是信息成本。因此,服务业变得越来越重要,在发达经济中从事服务活动的劳动力占的比重越来越高。  如果说强大的涂料制造是我国涂料制造业崛起的基础,那么,发达的服务业则是我国涂料制造业谋求“涂料强国”的保证。没有制造业与服务业的融合,没有服务业的崛起,我国涂料产业转型升级只会是一句空话。  从制造转服务  随着时代的进步,涂料品种的极大丰富,使得买涂料、用涂料已经不再是一件简单容易的事,如何让涂料形成完善的生态系统正逐渐成为让消费者越来越挠头的事情。对此,有专家指出,消费者不可能精通每一件产品的选购和使用,企业应从单纯的产品制造商向方案及服务提供商转型。  从制造转型服务,这在本质上和心态上都有所不同。制造业本质上是以生产和产品为中心,强调技术和质量,服务业本质上以市场和顾客为中心,强调满意和价值,因此两者在心态上又有“律己”和“利他”的不同。  制造业藉自我的产品获利,居于律己的心态,强调自我、强调管理,重视生产力和竞争力,在乎质量与成本以及经济规模,要以“BestProduct(较佳产品)”或“LowestCost(较低成本)”争取生意,立足于竞争。  以利他为主的服务业,关心的是顾客的问题和市场的需求,在乎商品是否能解决顾客的困难,质量与功能是否符合顾客的需求。这种心态强调经营,强调顾客满意度,强调功能与效益,以“BestService(较佳服务)”或“BestSolution(较满足需求)”立足于生意。  由此看来,即使是制造业,倘若心态上转型为利他,则不但能创新产品、创新功能和创新应用,还可以创新服务和创新生意,从而开创新机。  譬如开店卖涂料,定位在制造业,心中所想的是“如何提供廉价且高质量的产品”,能够吸引大批顾客上门,在限时内卖光产品。这家涂料店的老板,自己会去研究如何挑选高性价比的产品。  定位在服务业,关心的是“顾客想要什么样的涂料产品?顾客想要怎样的涂装效果?愿意支付多少钱?”这时涂料不再是冷冰冰的产品,而是一种涂装后效果好看既时尚的“化妆品”,因此涂料店的布置与一般面店有所不同,负责业务的很可能是涂装设计师。  并不是说转型服务就不重视商品的质量,而是说服务业将质量视为当然,只是不强调自力生产,认为谁的产品质量好就向其取用。服务业强调服务,只要质量能够不变,能够满足顾客的需求,则所创造的利润远比自己制造来得高。  转型服务也非放弃制造业,而是量力而为,不以小博大,要以所长称雄。倘若自我的技术和产品已居领先地位,那么就并购工厂或授权生产,扩大生产规模和能力,提高交易的数量,服务更多的顾客。  谈到这里,我们想到品牌运动鞋、家用电器、手机、计算机、成衣、运动器材等等行业那些出名的企业,他们是由制造转型服务的典范,虽不直接从事生产,却在该行领导风骚。  服务化转型正越来越被传统涂料制造企业所看好。“现在,我们不但保持涂料量销售增长,还将企业转型为涂装企业,从销售涂料到使用涂料‘一条龙’。”浙江志强涂料有限公司总经理卢志强当前较大的心愿:扩大企业生产场所,提升环保材料,进一步打造装涂料服务企业一体化,实现企业快速、良性循环的发展。  三分涂料七分刷。有了好涂料之外,施工工艺也相当重要。浙江传化涂料有限公司总经理羊志坚认为,涂料行业的转型应该聚焦于生产转向综合服务供应商。也就是先从产品创新与开发生产环保性产品着手,继而在生产上进行系统化管理,较后从工艺上进行综合管理,由生产涂料转向工程服务供应商。
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据业内专家估计,由保障房所带来的包括涂料等在内的家居建材订单高达千亿元。但这块蛋糕看似很诱人,很多企业“吃”下去感觉并不好,甚至会有些苦涩。

核心提示:路径1服务衍生:从产品到基于产品的全面服务价值提升
这种模式是一种较为初始的服务转型模式。制造企业基于产品竞争战略的考虑,通过延伸价值链使整体产品的内涵更加丰富,向

为什么会这样?一位从事涂料销售多年的企业市场区域经理陈涛认为,面对保障房巨大商机,涂料企业一味地拼价格,结果是企业无利润,经销商不赚钱,服务打折、质量打折,品牌受损。

路径1——服务衍生:从产品到基于产品的全面服务价值提升

对此,陈涛建议,涂料企业及经销商必须从卖产品转向卖服务,必须改变现有的“总代”模式,通过专业化的分工提高服务水平,进而提高产品的整体竞争力。“其实,在国外将服务外包给第三方专业公司已经是普遍的做法。”陈涛说。

这种模式是一种较为初始的服务转型模式。制造企业基于产品竞争战略的考虑,通过延伸价值链使整体产品的内涵更加丰富,向消费者顾客提供广泛的、与产品相关的差异化服务,来增强产品竞争力,提升企业绩效。这种模式下,最终产品价值构成中服务部分比重逐步上升,有时甚至成为价值构成的主体。

恶性争抢保障房涂料蛋糕

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面对挥之不去的阴霾,开拓新市场成为涂料企业的必然选择。而由国家政策推动的保障房工程成为涂料市场关注的新目标。

1、模式的背景。在服务经济时代,消费者的消费方式和消费观念发生了变化,购买产品往往不只是为了拥有产品,而且还为了获得产品使用过程中所发挥的功能,享受更方便地获取、使用产品甚至能使产品收益最大化的服务。如在终端消费市场,人们购买涂料是为了获得墙面美化服务;购买除甲醛涂料是为了获得除室内甲醛服务;购买涂料不只在于其保护墙面功能还要求其拥有良好的性能、时尚美丽的空间、完善的售后服务等等。

有国内分析机构指出,“十二五”期间全国累计开工建设城镇保障性安居工程3600多万套,其中2014年共开工700万套以上,这也就意味着2015年将会有大量的保障房、中小商品房入市。据业内专家估计,由保障房所带来的家居建材订单高达千亿元。此外,据研究,内墙涂料装饰效果在居室整体装饰效果中占有
80%的权重。以一个家庭为例,如果居室占地70平方米,按照行业标准,涂料的覆盖率应达8.6毫米,大概需要装饰涂料数量17.67升。如果落地实施
1000万套保障房,所需的涂料将高达176700公升。

2、模式的作用。在这一模式下,消费者购买涂料产品等有形产品的同时可以获得能保证其有效运营的系列服务,从而大大增加了产品的使用价值或效力。而从供给方看,企业可以利用其在实物产品生产过程中长期积累的相关服务知识以及专业技术和设备,很方便地进入与实物产品相关的服务领域,通过重构价值链来推进相关技术、资源以及业务或管理组织的融合,使双方的价值最大化。如传统上,涂料企业只是向消费者用户出售涂料产品,而现在大多数涂料企业不仅生产和销售涂料,还为消费者提供从产品咨询到调色服务、涂装应用过程中的打板服务、售后涂装服务等在内的系列服务。

保障房这块蛋糕确实很大,毋庸置疑。“这块蛋糕看似很诱人,但很多人吃下去感觉并不好,甚至会有些苦涩。为什么会这样呢?我们还是先来看看目前的行业现状。”陈涛分析认为,面对巨大商机,各涂料企业主打“经济”牌,一味地拼价格,比如真石漆每吨价格从4万元到3万元、2万,更有甚者价格更低,1万元,几千元。最后的结果就是企业无利润,经销商不赚钱,服务打折、质量打折,品牌受损。

案例1:华润涂料:卖的不仅是“涂料”

为什么大部分涂料企业会陷入这种恶性竞争呢?陈涛认为原因其实很简单,因为大多数的涂料企业还是在专注于卖产品,而不重视服务。在这里不得不说到涂料企业现有的商业模式及服务体系。目前国内涂料企业大部分都是“总代”模式,这里说的“总代”是指工厂把出厂后的所有工作都交给了经销商或涂装工,包括物流、产品销售后的涂装等直接影响品牌口碑的环节。其实在这种模式下,没有人会重视售后服务。厂家已经将服务费给了经销商,不会再投入;经销商从自身利益出发也不会在服务上多投入。这样,随着服务成本的不断提高,经销商纷纷把服务外包给“马路游击队”,服务质量很难保证,更不要说向服务要竞争力了。

华润涂料成功之处在于做好了一件事:服务营销。提到华润,业界可能首先想到的就是“无气喷涂服务”,“无气喷涂服务”俨然已经成为华润品牌的专属标志。华润的成功之处就在于通过服务分类营销打造了属于自己的独特优势,从而确立了在涂料行业中“服务制胜”的领先品牌地位。

陈涛总结认为,安居房用户的需求是经济、实惠的涂料,但大部分企业只抓住了便宜,丢掉了产品和服务的保障。而其中根源还是在行业现有的“销售+服务”的总代模式以及完全依赖经销商的服务体系。

服务营销,是华润基于涂料市场日趋竞争加剧以及综合自身优势资源配置作出的战略性市场定位或突破口,在战术层面通过“服务营销→追求装饰效果→差异化口碑营销→品牌和销量提升”等措施逐步确立了华润区别于其他品牌的独特优势。

涂料企业要从卖产品转向卖服务

其实,一直以来,“销售网络”与“服务”都是华润涂料制胜的两个法宝。公司总经理梁俊谦根据多年对市场的了解,着眼于长远的发展,坚持以诚待人,提出“平等互利、伙伴关系、长期发展”三项原则,建立一个与以往不同的销售模式,即“区域代理销售”。华润涂料在全国率先推行区域代理销售制度,成立了专业工程服务队伍,“以人为本”的普遍理念在这里发挥出别样的光芒。华润涂料在健全区域代理制的基础上,依靠忠诚的代理商队伍开专卖店、建油漆学校、建油工俱乐部、建技术服务中心等,形成一张独特而强大的营销网络,这些实践远远超出了传统的产品销售理念范畴。

那怎样才能从传统的卖产品转向卖服务,避开一味地拼价格呢?陈涛举了一个和安居房相关的案例:在国家刚推出保障房政策的时候,各家电企业就纷纷开发了针对保障房的低价产品。以热水器为例,价格从几千元到几百元,某知名品牌竟然推出了不到500元的热水器。但H家电品牌并没有去跟风拼价格,而是对大量的业主进行需求调研和互动。通过互动发现,实际上这个群体关注的并不仅仅是价格,对空间的合理利用更关注,因为保障房的面积相对而言比较小,如果企业能为他节省空间他是不会在意多花几百块钱的。

所谓“三分漆,七分工”,再好的产品,如果施工不到位,绝对出不了好效果。为此,深谙服务重要性的华润,在发展早期就提出了“市场以服务定位”的宗旨,并率先在业界成立了专业工程服务人员队伍,将服务提升到与生产、销售相等的平台。1997年,华润成立了“爱的涂装服务有限公司”,为“爱的漆”装修系列产品提供配套服务。1999年,华润首家推出涂料施工者签约服务制度,无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等。2000年,华润又开始在全国经销商网络中建立技术服务中心,使技术服务在时间上、空间上更加贴近终端顾客。

于是,H家电品牌就研发出了一系列的能为用户节约空间的服务解决方案,如可以装在墙角的热水器、吊顶隐藏式的热水器等。这个产品一推向市场就受到了保障房用户的欢迎,而且价格还高出了对手的两倍。这可以说是一个从卖产品转为卖服务很典型的案例,因为其背后靠的是专业的服务。甚至在装修时就必须提供预埋管路、隐藏式吊装等专业的配套服务,而这些服务依靠一般经销商是根本无法做到的。其实,涂料也是同样的道理。

2003年,华润涂料首推的无气喷涂服务掀起了我国涂料行业的涂装施工服务,而且带动了华润乳胶漆的销售。华润涂料提供的无气喷涂服务,率先在全国进行了一场油漆工艺革命,宣布告别刷子和滚筒油漆时代。华润涂料还设立“华师傅”涂装有限公司,把涂装独立出来,专门为消费者提供专业的涂装全方位服务。

“从以上案例不难看出,涂料企业要想从卖产品转向卖服务,必须改变现有的服务模式,通过专业化的分工提高服务水平,进而提高产品的整体竞争力。”陈涛强调,其实在国外将服务外包给第三方专业公司已经是普遍的做法;而在国内,这样的第三方专业服务平台也逐步兴起,他们通过市场化的外包模式,不仅能保证服务质量,还可以帮助企业大幅降低服务成本。

确立国际化目标之后,华润果断决定,主动由生产型企业向生产、服务、贸易型企业集团转型。先是在全国大中城市成立了多家专业的技术服务中心,以强大而专业的服务力量在业界树立了良好的服务口碑;而后设立了贸易公司,专门负责产品的营销工作。在国内,华润是最先提出要从“制造业”向“服务业”转型的涂料企业。

得服务,得天下

一般企业产出产品进入市场或到了消费者手上,其服务只局限于本产品,而华润涂料却为自己外加了一个麻烦,这就是额外与客户签订一份《施工监理协议》,这份《协议》意味着他们不光是提供优质产品,并且包揽了本不属于自己的无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等“累赘”。从另一个角度看,华润人包揽这些“杂活”并非“累赘”,而是赢得人心、赢得市场的绝妙手腕。

如今的市场经济已由卖方市场转变为买方市场,生产一线企业、包括拥有自有品牌的经销商必须更加用心地聚焦市场需求,以客户、消费者为中心,才能赢得市场,而“产品+服务”往往更能提升品牌力与客户、消费者之间的满意度。

2003年以来,华润在全国范围内推广“好漆,喷出好家”的喷涂服务活动。时至今日,喷涂服务活动推广取得显著成效。有数据表明,华润建筑涂料销量从2003年的不足2000万,到现在的3个亿,增长整整15倍,
在喷涂领域的占有率超过80%;经售后回访调查数据显示,喷涂的用户满意度高达98%;2005年,华润乳胶漆销量已经做到中国第三,并率先在沈阳、昆明、武汉等地做到了第一,在沈阳地区,已经做到51%的乳胶漆占有率。

产品制造常常是整个产业链中附加值较低的环节,且易被抄袭仿制,难以形成持久的竞争优势,而服务环节尤其是研发、售后服务、涂装及工艺等不易被模仿,能够获得较长时期的差异化竞争优势。

取得这个成绩的背景是:原材料涨价,产品利润下降;市场竞争加剧,鱼龙混杂;国际巨头攻城掠地,众多国内企业却难以为继,风雨飘摇。其实,华润当时的情况并不比其它国内涂料企业好多少,同样面临诸多问题:企业发展增幅过小,企业角色模糊,主导产品利润降低,品牌无明显优势等,如何寻找突破口,实现企业既定目标就成了企业领导层亟待解决的问题。

因此,以“服务中心”取代“制造中心”,可望为产业链带来较快的升值,能够以较少的成本帮助企业及客户实现更多的价值、功能与福利,传统的“多产多销”赢利模式也将由此让位于“少产多效”模式。

在这种情况下,华润明确了自己的定位,即“最佳表面效果专家”,实施了“好漆,喷出好家”的服务活动,从此宣告自己进入服务营销时代,通过服务为自己的产品带来了最大附加值,实现利润倍增。

也因此,生产企业包括拥有自有品牌的经销商为了获取竞争优势,就得从以生产制造环节为起点,向研发、解决方案、涂装及工艺等服务环节延伸,从而将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。

路径2——服务功能业务化:从产品到成套解决方案

事实上,生产并不等于制造,制造包括生产和服务两部分。从“产业微笑曲线”来看,服务处于产业链利润的高端,而生产加工环节却处于低端。生产所创造的利润约占整个产业链利润的1/3,而服务所创造的利润约占2/3。

这种模式侧重于服务价值的创造。制造企业基于价值获取方式和发展战略转变的考虑,将原来集成在产品中的知识、技能与其他要素进行分解和外化形成各类高附加值的服务要素,将这些服务功能进行业务化运作,服务于行业内的其他企业及客户,从而使服务成为企业整个业务的主体。

在当今跨国企业的产业价值链条中,服务业已经占据了主导位置。许多中外成功案例都说明,“服务化”是从产品制造到品牌制造、从制造大国向制造强国迈进的关键一环。IBM曾是一家老牌的纯硬件制造商,但如今已成功转型为“IT解决方案提供商”。2012年时,在IBM的全球营收体系中,大约有55%的收入净利来自IT服务,其每年的利润增长率也高达20%以上。

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苹果则是最新的制造业服务化的成功典范。苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。苹果公司赢利路径主要有两种:一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;二是利用网络商店和Ipod的组合,靠卖音乐和提供应用程序等服务来获得重复性购买的持续利润,该部分利润占比高达58%。而在发达国家,包括涂料在内的产品的售后服务产业链利润已占到整个产品销售利润的三分之一。对于涂料经销商而言,这是除了卖涂料产品外的又一座金矿。谁能找准市场定位,为消费者提供更加物美价廉的售后服务,谁就能在竞争中占有优势。

1、模式产生的背景:随着产品的日趋复杂,消费者需求逐渐从单纯购买产品或服务向包括产品和服务的一体化解决方案转变,企业提供给消费者的必须是集成产品、服务、支持、知识等的整套解决方案。方案包里面的各组成部分可被看作是由产品和服务两大“模块”组成:作为“产品”模块的硬件可以由提供者自己生产,也可以由其他制造商生产。“服务”模块主要是指围绕产品使用所需要的技能培训、涂装等服务,还包括用户可以自己参与的服务。如家具企业不只是再向嘉宝莉、展辰、大宝化工、长润发、君子兰、汇龙等涂料企业购买油漆,而是将油漆服务的整个过程交给这样公司完成。因为这些能提供家具涂装解决方案;阿克苏诺贝尔在建筑绿色节能方面,也不再仅仅是提供油漆涂料,而是为整个建筑提供绿色节能涂装方案。

时下,全球经济环境日趋复杂多变,欧美债务危机对全球实体经济的影响已经愈发明显,全球制造业包括涂料制造企业都受到了前所未有的挑战。要破解这个困局,不仅要在“制造”上花力气,还要在“服务”上下足苦功,果断地向制造服务化、向卖服务转型。

2、模式的作用:在这种模式下,制造企业产品增加值中最显著的部分由制造活动逐渐转向分布在价值链不同点上、以知识为基础的服务活动,如研发、营销、渠道、调色、涂装施工等。这种服务活动是围绕在顾客需求周围并具有一定战略深度的活动,它能够提供差异化、个性化、整体化的解决方案,创造了对竞争者而言不可逾越的进入障碍;同时服务本身也可以创造价值。对处在快速变化的全球化市场中的制造企业来说,创造“服务价值”是保持长期竞争优势的关键。

研究表明,在服务业的发展历程中,无论是就业比重还是增加值比重,都存在一个明显的拐点:在人均GNP达到4000美元~6000美元时,第二产业增加值比重将出现饱和,而服务业产值比重面临加速增长的拐点;在人均GDP2000美元附近,第二产业就业人数比重的饱和点将到来,只有服务业就业人数还将持续增加。2012年中国人均GNP达4315美元,从这个角度上说,我国已具备服务业开始大发展的基础。许多行业企业也已经开始了他们从“卖产品”向“卖服务”转变的道路。

案例2:阿克苏诺贝尔——从制造商到解决方案提供商

当前在我国,制造服务业仍处于新兴的发展阶段,但已陆续有一些企业明确提出从传统制造业向制造服务业转型。例如,近年来,一汽大众、宝钢、武钢等大企业集团原有的信息化部门,逐步发展成为独立运作的专业服务公司,在IT服务、金融、物流等领域开展社会化服务,成为新的利润增长点,陆续诞生了宝钢宝信、一汽启明、武钢自动化、东风东浦等一批典型的制造服务企业。国际涂料大鳄阿克苏诺贝尔、立邦中国、PPG、佐敦涂料、艾仕得等也有自己的服务公司,为自己的市场、客户、消费者专门服务。而时下,我国涂料制造业也有越来越多的涂料企业开始转变发展思路,尝试将制造业服务化,这种介于二产和三产之间的企业被称为
“2.5企业”,并走出了由2.0升至2.5的转型新路径。

中国经济正在经历结构性改革,史无前例的城镇化发展必将拉动内需,成为替代出口的主要经济驱动力之一。全球领先的涂料和油漆生产商阿克苏诺贝尔认为,随着城镇化步入快车道,智能住宅的需求将与日俱增,而整个建筑行业价值链上的所有生产商都责无旁贷。

卖服务,满足个性化消费时代的需求

在2013年的上海国际绿色建筑与节能展览会上,阿克苏诺贝尔展示了其整体涂料解决方案,解析了在人们生活中无处不在的涂料方案。阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦表示:“由于资源的日益减少,绿色智能将最终成为所有住宅的建造标准。这包括了配备高效的保温及防护层,采用可再生能源以及提供更智能的水循环系统等。”

从制造业向服务业转型、从依赖厂家向依赖消费者转移、从卖涂料向卖服务转移,让很多人不解,用一位涂料业员工的话说,“一是觉得听不懂,二是觉得做不到”。

“市场需要建筑商提供更多符合可持续标准的房屋,建筑商们为了应对这种需求将需要其供应商来帮助他们共同迎接这一挑战。因此,无论是水泥供应商、再生能源供应商、玻璃生产厂,还是像阿克苏诺贝尔一样的油漆和涂料企业,都有机会在推动可持续发展方面发挥重要作用。”他补充说。

的确,传统的制造业、卖东西也强调满足用户需求、做好用户服务,这与以服务为引领的商业模式有什么不同?其实二者还是有着本质的区别:“传统制造业是以工厂为中心,以自我产品为主;而服务业是以用户为中心,以个性化的消费者为主。传统制造业买卖活动强调满足用户需求时,用户需求仅是一种参照;而以服务引领的制造业、商业经营,则是完全以市场为主导,以用户为中心。”

以往建筑公司通常需要同时与上百家供应商合作,很难进行有效地协作。因此,那些能够提供多种整合方案、并能将不同方案组合在一起的供应商将会脱颖而出。全球涂料网认为随着时间的推移,建筑企业将更依赖那些可以在建筑环保方面提供整体解决方案的少数供应商。

卖服务,为客户、消费者提供的不仅是产品,更是一系列服务解决方案,产品只是提供服务解决方案的一个重要组成部分。长润发将自己定位为“家具涂装解决方案提供商”,用户要买一桶涂料,表面看需要的是涂料,实际上他真正的需求是家具的外饰面色彩及效果,我们应该为他们提供的是优异色彩及效果的解决方案。而立邦中国则把自己定位为“服务商”,比如旧墙翻新中,如果不提供相关的配套服务,旧家就难以呈现出新家的效果。

换个角度讲,供应商们携手合作也将形成强大的推动力,帮助构建一系列房屋建造领域的可持续发展标准。也正是那些积极将产品进行组合,并原意与其它企业合作的供应商,将有所收获。林良琦表示,阿克苏诺贝尔就是这个方面的领导企业。

如今互联网在迅速地改变着世界。随着互联网用户、消费者的个性化需求得到最大化的满足,市场被进一步细分,消费者的消费思维不再是“市场上有什么”,而是“我要什么”;企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”,还要“高效率地帮用户找到它”。

阿克苏诺贝尔面向建筑行业成立了跨业务部门,为客户提供量身定做的整体涂料解决方案。该方案集中了阿克苏诺贝尔旗下包括装饰漆、粉末涂料、防护涂料、木器漆和粘合剂,以及卷钢涂料等业务。整体涂料解决方案一经推出便取得了骄人的业绩。比如上海中心采用了阿克苏诺贝尔的防护涂料,为该建筑提供更安全的防火保护。

“让消费者成为我们的促销员,用口碑来传递品牌,这是我们的成功之处。”陈涛说,“如果是卖产品,那么产品到了客户、消费者手里,买卖关系就结束了。而今消费者买了产品后,我们的关系才刚开始,还需要通过一系列的服务让消费者更为满意,成为我们的‘销售员’,这不是更好吗?”

路径3——服务价值创新:以无形资产驾驭有形资产

陈涛认为,在推广自营的涂料的成功可以概括为“发现优势、组建团队、服务最好”。涂料营销人员在遇到客户砍价时,一般都不慌不忙地引导客户:“你愿意牺牲质量,还是牺牲服务呢?”然后营销人员会详细地向客户介绍所提供的诸多项服务,如帮助客户策划布置会议、讲解产品使用方法等。陈涛坚持
“卖服务”的经营模式,陈涛认为,为客户提供一次或一项服务,可能就获得一次销售,提供两次、四次或两项、四项、N次N项服务,最后就一定能结成巩固的购销关系,这个客户可能就是你一辈子的消费者,甚至还能获得客户的帮助共同开拓市场。可见,这种服务不是简单的售后服务,而是包括了由售前触发、引爆消费点、过程引导、售后跟进、社会关照等环节的一整套服务内容和方案。

这种模式下,涂料企业不自己从事制造业务,脱胎成为纯粹的服务供应商,通过服务本身来直接创造价值。

总之,如今产品和服务、制造和服务不断融合,许多行业的生产方式都引入服务营销中。但是,服务具有自身的非实体性的特征,这就决定了涂料企业、经销商必须转变思路,顺势应变,破旧立新,以客户、消费者需求为第一考虑,把服务提升到一个应有的高度,系统规范地为客户、消费者做好每一个环节的服务,积极从“卖产品”转变成“卖服务”、“卖方案”,形成独具特色的新型服务模式,为客户、消费者实现价值的最大化,才能在市场中立于不败之地。

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1、模式产生的背景:随着产业梯度转移和全球分工,制造企业自身的生产制造环节逐渐不具备成本优势,并且能够在全球范围内寻找到成本更低的生产制造商。另一方面,消费者的需求则日益多样化。因此制造企业在重组其业务活动的过程中,越来越重视围绕其产品为消费者提供相关服务,不仅把服务看作是提高产品竞争力的有效举措,甚至直接把服务当作增值手段,而把产品制造视为“成本中心”。制造企业的业务重心发生了根本的变化,在组织和管理方面也越来越接近于服务企业。

2、模式的作用:在这一模式下,产品的服务竞争不仅成为提高产品竞争力的重要方式而且开始独立于产品,成为企业新的价值增值活动。产品服务正脱离原来对产品的依附状态,成为价值创新和新价值创造的重要途径。服务不仅可以依赖产品价值的实现来实现自身价值,还可以实现服务增值,创造产品价值之外的新价值。

案例3:科富科技——完全转型涂装服务供应商

广东科富科技股份有限公司,始创于1992年,主要研发、生产与销售电泳涂料、钢铁、铝全金以及塑料工件的表面前处理剂、喷漆室循环水油漆凝聚剂等精细化学制品。

2010年前后,随着涂料化工行业成本趋于透明化、利润走低,产业分散环保生产成本高昂,出身涂料行业的科富科技,决定剥离原有的佛山生产基地,选择有资质的生产商委外加工产品,自己专注于产品研发和销售渠道建设。

到目前,科富科技已成功转型为涂装工程系统解决方案服务商,从事涂装装备工程系统总承包和涂装系统运营的专用化学品、新材料、新工艺等涂装技术的开发与推广。

“我们调整了盈利模式,开发工程市场,为企业提供涂装生产线的工程设计与施工,也就是转型成为涂装装备工程的总承包商。部分项目采用DBO服务模式,在涂装工程建设完成后,继续负责后期生产运营总承包服务,在涂装工程、涂装化学品销售收入基础上,能稳定获得后期生产运营的服务增殖收入。”该公司科技项目专员冯艳菁说。

转型激活了市场。“这就是‘制造业服务化’,我们赢在服务。”冯艳菁说,“例如一家客车厂,需要汽车涂装生产线,我们负责从生产线设计、建设,到具体涂料、工艺配套;试生产调试验收后,做好工人培训,派驻技术人员把关后续生产流程,企业可直接进行汽车涂装生产。”

目前,科富已完成200多条涂装生产线工程项目的设计与施工,并给300多家企业提供了涂装化工产品,这成为其冲击新三板上市的基础。而目前,这家企业正在酝酿新一次调整:投资两千万元,落户清远华侨工业园精细化工基地。该化工基地专门为化工企业建设了较完善的污水处理系统等基础设施,这将使科富的环保成本与风险大为降低。

综合以上三种模式,不论采用哪种模式,成功转型的涂料企业都具有一个共同点,就是自身拥有某一方面的核心竞争能力,不管是软实力或者硬实力,比如阿克苏诺贝尔中国是基于其价值链两端的研发、品牌运作及服务能力。同时,根据企业自身情况和发展机遇,选择适合自己的转型模式也至关重要。在转型路径上,既可以依靠自身直接向服务转型,也可以整合外部资源,通过兼并收购、战略联盟、外包等方式借助外力发展服务业务,实现向服务化发展。(

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