澳门新蒲京真正官网中国建材集团:“混改”改出新天地

摘要:
【中国建材信息总网】在宋志平看来,首先,大企业资金雄厚,有能力支付重组所需的大量资金,而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势。其次,大企业通过稳定市场秩序与价格,获得合理利润,使企业进入正常经营状态,投资者、银行、员工等各方利益才能得到保证,收购溢价和减量损失才能得到补偿,从而实现产业结构调整的正循环。为此,他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断。
  “去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”(“三去一降一补”)是当前我国供给侧结构性改革的五大任务。其中,“去产能”是任务之首。国家发展与改革委员会主任徐绍史在2016夏季达沃斯“新常态、新理念、新动能”分论坛上说,“2016年,中央确定要煤炭去产能2.8亿吨,安置分流职工70万人;钢铁去产能4500万吨,安置分流职工18万人。”去产能涉及职工安置、债务处置、资产重组等一系列复杂问题,任务十分艰巨。
  去产能,关键需要新动能。什么是新动能?新动能如何化解产能过剩?新动能能否推动供给侧改革实现经济结构转型升级?
  中国建材集团董事长、被称为“中国的稻盛和夫”的宋志平在他的新著《经营方略》(中信出版集团出版,2016年8月第1版)中做了回答。他指出:“实践证明,整合优化是过剩行业和企业走出困境的有效方法。通过实践这一模式,中国建材集团迅速成长壮大。”有位哈佛大学的学者把“整合优化”的成长方式命名为“GrowthinChina”(中国式成长)。宋志平还说,“这一模式,或许可以复制到其他过剩行业。”
  “整合优化”,其实,就是我国经济新常态下的一种新理念、新动能,是改革开放以来我国企业理论的一大创新,应该引起高度重视。
  “整合,即以联合重组、资源整合的方式,解决行业集中度和布局结构不合理的问题,减少增量、优化存量,重塑竞争有序、健康运行的行业生态:优化,即通过技术、管理、商业模式、机制的创新,持续增强企业的内生动力和竞争实力。”
  “整合优化”在《经营方略》中时常被称为“联合重组”。但宋志平所说的联合重组,与西方大力推进的企业并购截然不同,而赋予了新的更丰富的内涵。第一,联合重组浓缩了中国传统文化中根深蒂固的“包容、合作、共赢思想”;第二,联合重组的出发点是解决系统性问题,推动行业结构调整和转型升级;第三,联合重组不仅厂房、土地、矿山等物的联合,更重要的是人的联合;第四,联合重组是文化的整合。所以,宋志平把他的联合重组称之为“整合优化”,体现了“宋志平模式”的特色。
  宋志平的“整合优化”理论来自于他的企业实践。2006年,中国建材在香港上市之后,以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺;2007年,通过西湖之畔“汪庄会谈”,顺利联合浙江四大巨头,并以此为基础组建南方水泥;2009年,挥师北上,组建北方水泥;2011年,成立西南水泥。短短几年,中国建材先后重组上千家水泥企业,水泥产能达到4.5亿吨,一跃成为“全球水泥大王”。水泥行业集中度从2008年的16%增至2016年初的53%左右,重组企业得以快速发展壮大,整个水泥行业步入转型升级的新轨道。
  “重组模式可以复制”。在任国药集团董事长期间,宋志平把中国建材集团的联合重组模式复制过去,先后完成了中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司“四合一”的重组;建立了覆盖全国近200个地级以上城市、14万家行业客户、三级医院覆盖达95%的全国医药物流分销配送网络;营业额从400多亿元增加到2014年的2000多亿元,从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。2013年国药集团继中国建材集团之后进入世界500强企业行列,成为第一家跻身世界500强的中国医药企业。
  宋志平说,《经营方略》这部书是经过“实践—认识—再实践—再认识”循环往复而提炼出来的。其中,正是通过大规模而不同行业联合重组的实践,宋志平提出了“整合优化”的重要概念,并在联合重组实践中不断深化、丰富、完善、系统,成为他《经营方略》中企业理论的重要组成部分。
  “整合优化”要坚持区域战略选择原则、企业选择原则、竞业禁止原则、专业化操作原则和以人为本原则“五项基本原则”;同时,实施合理布局、以销定产和管理整合的“三部曲”。宋志平强调,“收人先收心”。为此,要打开三扇大门:信任之门、机制之门和感情之门;要有三个境界:“利己—利他—互利;要秉持“合作共赢、与人分利”的思想;不能“包打天下”,而是“三分天下”。更为重要的是,要用“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的三宽”文化吸引加盟者进入,用“亲和力、向心力、凝聚力”的“三力”文化使大家加盟之后形成统一的企业文化,成为协调一致的团队。
  宋志平特别强调,大企业在行业整合优化中的作用。十八世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出了“看不见的手”的概念。在市场经济高度发达的今天,是谁在调节市场、充当这只“看不见的手”?宋志平认为,是“大企业”。
  在宋志平看来,首先,大企业资金雄厚,有能力支付重组所需的大量资金,而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势。其次,大企业通过稳定市场秩序与价格,获得合理利润,使企业进入正常经营状态,投资者、银行、员工等各方利益才能得到保证,收购溢价和减量损失才能得到补偿,从而实现产业结构调整的正循环。为此,他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断。
  宋志平的这一认识极为深刻。我们常说,要发挥市场配置资源的决定性作用;大企业是市场经济的支柱和主力军。从国外看,“成熟市场经济的发展就是朝着大企业引领和调控市场的方向发展”。宋志平指出,工业发达国家去产能化大都是通过大企业兼并重组来实现,往往是债权人推动重组,把一些扭亏无望的企业债权交给负责任的大企业。大企业重组后,采取关掉部分工厂、降低产能利用率等减量措施,实现供需平衡,增加行业集中度。宋志平的这些观点具有强烈的现实针对性和清晰地可操作性。
  习近平总书记在出席G20工商峰会开幕式的主旨演讲中向世界宣告:“从2016年开始,我们正大力推进供给侧结构性改革,主动调节供求关系,要用5年时间再压减粗钢产能1亿至1.5亿吨,用3至5年时间再退出煤炭产能5亿吨左右、减量重组5亿吨左右。这是我们从自身长远发展出发,从去产能、调结构、稳增长出发,自主采取的行动。中国在去产能方面,力度最大,举措最实,说到就会做到。”
  理论的价值不仅给人以启迪,更在于实际应用。宋志平从近40年大企业实践中提炼出来的思想结晶——《经营方略》,对于当下中国不仅是去产能,包括去库存、去杠杆、降成本、补短板等等,而且对于新常态下企业改革与创新,都具有重要的理论价值,值得业界人士认真研读。

摘要:
中国建材的混改既是压力所倒逼,也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。中国建材处于充分竞争行业,水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、恶性竞争情况较为突出。发展混合所有制经济,加快推进资源整合、结构优化和产业升级成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。
  场化改革,在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索,按照“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混合原则,走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。
  成立于1984年的中国建材集团有限公司(以下简称“中国建材”)是集科研、制造、流通为一体的大型综合性建材产业集团,是国务院国资委发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。作为充分竞争领域央企,该集团原本是一家底子薄、资本金少的“草根央企”。2002年以来,面对企业做强做优做大和行业“多散乱”的双重压力,中国建材在市场的倒逼下,一手抓行业整合,一手抓资本混合,重组近千家民营等不同所有制企业,走出了一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路,迅速跃居全球最大的建材工业制造商。集团董事长宋志平表示:“与市场资源的联合、与社会资本的混合这两大改革改变了集团的命运,改革发展取得了实效。”
  重组千家民企
  中国建材的混改既是压力所倒逼,也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。中国建材处于充分竞争行业,水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、恶性竞争情况较为突出。发展混合所有制经济,加快推进资源整合、结构优化和产业升级成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。
  改革之初,为做大做强,中国建材集团决定回归水泥等大宗建材行业,但中国建材几乎没有水泥企业,怎么办?集团通过与市场资源的联合和与社会资本的混合两大改革改变了命运,探索出资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式,解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题,在自身实现持续快速发展的同时,推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。
  2006年前后,水泥行业面临产能过剩、集中度低、竞争无序的“多散乱”问题,华东等区域水泥行业恶性竞争造成企业亏损严重。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机,推进行业的供给侧结构性改革。短短几年间,中国建材迅速重组近千家企业,一跃成为产能4.5亿吨、全球规模最大的水泥供应商,被媒体誉为“水泥大王”,创造了世界水泥发展史上的奇迹。这一大规模重组的实践入选哈佛商学院案例。
  由于中国建材带头推进联合重组,我国水泥行业产能集中度从2006年的16%增至2015年底的58%左右,重塑了竞争有序、健康运行的行业生态。在联合重组的同时,中国建材带头淘汰落后产能和过剩产能,推动行业减量发展,积极倡导市场竞合,推动自律限产、错峰生产,让产品价格回归合理水平,有力地推动了水泥行业健康稳定发展。

依靠个性鲜明的整合之道将国药带入世界500强

4月15日,在中国医药集团总公司(简称“国药集团”)干部大会上,国资委副主任金阳代表国资委宣布,宋志平同志在国药集团的任期届满,国资委副秘书长郭建新同志任国药集团董事长、党委副书记。

对此,宋志平——这位带领中国建材集团和中国医药集团先后走进《财富》世界500强的“双料董事长”表示,“企业是企业家的孩子,孩子已经长成,该放手了!”

澳门新蒲京真正官网,宋志平多次向国资委提出,自己在国药集团的聘期已经届满,中组部又下发了进一步规范党员领导干部在企业兼职的有关规定,要求现职国有企业领导人员不得到出资企业之外的企业兼职。国资委经过认真研究,同意宋志平同志不再兼任国药集团的下任董事长,全力以赴做好中国建材集团的工作,继续在央企的改革中发挥重要作用。

有媒体评价称,宋志平依靠个性鲜明的整合之道打造了今天的中国建材集团和国药集团,并将其整合之道概括为三部曲:在最佳时机大规模地收购,以公允并且适当优惠的价格达成交易,保留一部分股权让被收购方成为所有者和管理者。他正是用这种手法先后在建材和医药两个截然不同的行业整合出两家《财富》世界500强公司。

从外行到强者

2009年5月,宋志平以一个“外行人”的身份出任营收规模400多亿元的国药集团董事长,成为唯一一位中央企业双料董事长。彼时,宋志平在接受媒体采访时给自己定下目标:十年后,全世界如果只剩下五个医药公司,其中应有一个是国药。

2013年9月,他乐观地预计:“今年国药集团的销售可能要超过2000亿元。”最终,通过巩固医药商贸优势企业,整合科研资源,加速医药工业发展,着力业态创新等措施,2013年国药集团营业收入2035亿元,成为我国医药行业中目前唯一进入世界500强的企业。2014年第一季度,国药集团的收入和利润增长幅度均超过20%,在央企中名列前茅。

回溯宋志平在国药集团的5年,国药集团营业收入从400多亿元跃升至超过2000亿元。宋志平在国药集团任职期间,国药控股H股顺利上市,国药集团、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企实现“四合一”成功重组,成功构建了中央企业医药健康产业平台,新国药集团成为目前在国内规模、科研实力、产业链和网络覆盖极具优势,承担医药领域国家战略任务的医药健康产业集团。他将其在中国建材的重组整合经验运用到国药上,国药集团加快了发展转型,明确战略定位、推进联合重组、整合行业资源、优化产业结构。

在第二任期央企负责人经营业绩考核中,国药集团被国资委授予“管理进步特别奖”,并凭借2012年业绩首次入选世界500强,成为进入世界500强的第一家中国医药企业。金阳在讲话中,用了几个非常满意评价了宋志平在国药集团的成绩,“国资委对宋志平在国药集团期间的工作是充分肯定、非常满意的,对国药集团这些年的发展是非常满意的。”

宋志平表示:“国药集团是我职业生涯的第二故乡,在今后的岁月里,我将以作为国药集团一名老将为荣,满怀热情地关注国药的成长,为国药的发展壮大站台助威。”$pager$

宋志平模式

在国药集团快速发展的同时,宋志平担任董事长的另外一家央企中国建材集团也保持了快速健康的发展势头。在过去10年间,中国建材集团收入从20多亿元上升到2013年的2500亿元,利润从1亿多元上升到超过120亿元,连续3年进入世界500强,连续5年获得国资委年度经营业绩考核A级。

中国建材集团和国药集团近几年的高速发展让“宋志平模式”呼之欲出。宋志平本人对这种模式的概括是:资本运营解决钱的问题,联合重组解决资源的问题,管理整合解决效益的问题,集成创新解决技术来源的问题。

宋志平率领中国建材集团大力推进水泥、玻璃的联合重组及结构调整与节能减排,大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料,在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域形成国内、国际主导优势。

特别是在水泥领域,通过快速实施南方水泥、西南水泥等一系列大手笔的联合重组与管理整合,创造了世界水泥发展史上联合重组的奇迹,解决了产能过剩行业企业可持续发展的难题,“宋志平模式”入选哈佛商学院案例。

宋志平创造性提出并实施“央企市营”、“整合优化”、“格子化管控”、“辅导员制”、“八大工法”等一系列新的理念与举措,强化机制创新、管理创新、技术创新、文化创新,使企业始终站在时代前沿,也广为企业界所推崇。

到目前为止,中国建材先后收购了大约900多家企业,其中水泥企业600多家,商品混凝土企业300多家。8年前,中国建材的水泥业务几乎是零,如今已经以超过4亿吨产能位居全球水泥业第一的宝座。

中国的稻盛和夫

宋志平同时出任中国建材集团与国药集团两家央企的董事长,并将两家企业先后带入世界500强,2013年两家营收之和达到4600亿元,被誉为中国的稻盛和夫。中国建材集团和国药集团充分发挥中央企业的影响力和带动力,创新发展理念,转变发展方式,不仅实现了自身跨越式发展,而且促进了行业的转型发展和结构调整。两个集团被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。

宋志平还积极推进两家央企的董事会试点工作,提出构建“战略绩效型董事会”的思路和建立“规范决策、合理授权”的机制,通过建立规范的董事会治理结构,有效发挥外部董事作用,实现了决策机构、监督机构和经营管理层的协调运转、有效制衡,进一步提高了决策质量,使董事会真正成为两个集团在竞争中成功取胜的战略性力量。

宋志平对企业的期许超越了简单的做大做强。他说:“大企业应该成为领袖企业。不光是自己赚钱,还要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业,你只有解放全人类,才能解放你自己。”

《企业观察报》记者 张郁

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