澳门新蒲京真正官网宋志平:温和而又执着的改革者

摘要:
随着全国国企改革座谈会7月4日在北京召开,国企改革特别是央企改革风云再起,在这次被外界高度关注的改革中,建材业成为简便重组的重点行业。
  随着全国国企改革座谈会7月4日在北京召开,国企改革特别是央企改革风云再起,在这次被外界高度关注的改革中,建材业成为简便重组的重点行业。
  继中国建材集团与中材集团宣布重组后,6月29日,金隅股份与冀东水泥发布公告,金隅股份拟以其持有的水泥业务相关资产认购冀东水泥非公开发行的股份。交易完成后,金隅股份将持有13.9亿股冀东水泥股份并成为冀东水泥的控股股东。此前,金隅股份与唐山市国资委已签署框架协议,由金隅股份通过股权重组持有冀东集团55%股权,并间接控股冀东水泥,同时,金隅股份还将水泥及混凝土等业务注入冀东水泥。宁夏建材董事长尹自波近日也表示,要通过资源整合和融合发展,加强宁夏、甘肃、内蒙古三地的业务。
  据记者了解,此次建材业兼并重组的指导思想是:树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,推进建立现代企业制度和完善的法人治理结构,遵循市场规律,瘦身健体提质增效,淘汰建材业的过剩落后产能,以供给侧结构性改革为推动力,抓住建材业向绿色环保转型,积极发展新型建材和高品质建材,依托互联网+和“中国制造2025”,使建材业技术、产品与服务得到提高。
  业内人士认为,这波改革,一方面是推动传统的水泥、陶瓷等产业升级换代;另一方面是发展绿色和新型建材,通过重组推进我国建材业“引进来”和“走出去”。据了解,中国建材就是通过联合重组,整合了上千家水泥企业的资源,再用混合所有制把大家联合在一起,使中国水泥集中度由12%提升到了58%。
  中国建材集团董事长宋志平认为,过去几年,中国建材就是通过重组,推动了水泥产业的绿色发展,减少了对大气的排放、污染的排放。由于重组兼并,企业在对环境的管治上精力更集中,环境保护的意识与价值取向也更明确。
  据了解,建材业兼并整合后,一是在原材料的采用上尽量使用工业和建筑废弃物,每年使用粉煤灰等各种工业废弃物约1亿吨。二是在生产过程中节能减排,限制废气和粉尘的排放,减少排放二氧化碳3000万吨,二氧化硫1000万吨。三是产品要有利于环保和人们的健康,同时培育了一批从事环保、健康的建筑材料和新型房屋的企业,从而也带动了我国新能源事业的发展。
  有消息说,推动中央企业结构调整与重组指导意见有望近期出台。业内人士指出,下半年,建材、核电、航空、航运等行业的重组预期较高。
  与此同时,地方国有建材业重组也在加快推进。据本刊获悉,今年前6个月,建材业已公布14个兼并重组的标的和计划,主要集中在上海、北京、江苏、广东、河南、湖北等建材业发展较快的省份,也包括对建材业有强烈改革愿望的新疆、四川、贵州等地。重组的方式包括混改、股权激励、员工持股及其配套政策。
  宋志平在总结了过去几年的重组经验和收获时表示:“中国建材之所以有创新动力,关键是重组激发了活力。中国建材就是通过重组展现了三条新曲线。第一条新曲线是做好传统产业如水泥、玻璃业务的结构调整,通过去产能‘瘦体健身’,不断提质增效,提高企业效益;第二条新曲线是大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料的‘三新’产业,用集成创新模式打造企业新的利润支撑点。第三条新曲线是通过重组和资源整合,强化创新和技术服务,培育新经济增长点。”
  “2015年,中国水泥的价格下跌50元,销量下降6%,在这种情况下,中国建材仍取得65亿元利润,度过了难关。现在回头看,这些都体现了我国建材业重组的深刻影响和长远价值。”宋志平说。

中国建材集团有限公司的成立,标志着我国建材行业开启大企业重组模式。重组后的新集团资产总额超过5500亿元,成为中国最大的综合性建材产业集团。8月26日,中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司在京召开重组大会,国资委改革局局长白英姿宣布中国建筑材料集团有限公司更名为中国建材集团有限公司,作为重组后的母公司,中国中材集团有限公司无偿划拨进入中国建材集团有限公司。宋志平担任新的中国建材集团董事长。

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目前中国建材集团的重组虽然取得阶段性成果,国资委主任肖亚庆坦言未来内部整合和改革发展任务依然艰巨,他希望新集团继续深化内部改革,力争在一些重点领域和关键环节取得实质性突破,并以重组为契机,大力压减管理层级,积极稳妥处置“僵尸企业”和低效无效资产,强化精益管理提高盈利水平。

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  中国建材集团董事长宋志平,对《经济参考报》年轻记者提出的“最喜欢的花卉”选择题,选择了兰花。他欣赏兰花的“精致和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人,他自认的领导风格是温和型。

据肖亚庆透露,中国建材集团将成为第一个央企兼并重组试点。在供给侧结构性改革的背景下选择这个试点,无疑希望借此为钢铁煤炭、造船装备等产能过剩行业的央企兼并重组走出一条可供借鉴的路径,亦同时意味着国企改革进入攻坚区域。

  然而,温文尔雅的宋志平,又是大刀阔斧实施企业兼并重组的“刀斧手”。在他的领导下,中国建材开展了大规模联合重组,重组了近千家水泥企业,成长为全球建材行业的领军者。截至2016年,经宋志平之手重组了8家央企,其中建材行业4家,在他此前兼任董事长的国药集团,也重组兼并了4家央企。重组后的两家央企,都进入了世界五百强企业行列,还先行先试承担着国资委多项改革试点任务。谈到重组,他的态度坚定而执着:重组必须改革,不改革,重组也没用。

5500亿新央企诞生

  在央企去产能之战中,中国建材早在2007年就带头炸掉了代表落后产能的9个小立窑,现在宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥生产线,淘汰低标准的32.5标号水泥。“美国用的几乎都是62.5高标号水泥,日本使用的是52.5高标号水泥,非洲国家使用的水泥最低标号也是52.5。我国水泥生产技术和装备是全世界最现代化的,跨国公司都在购买,但我们却在用最好的装备生产最低标号的水泥。”宋志平说。

8月22日国务院国资委的一纸通知,宣告了一家5500亿新央企的诞生。当天,国资委批准中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司实施重组,共同组建新的央企。26日,白英姿披露国资委所批准这两家央企的重组方式为无偿划拨,将中材集团划进更名后的中国建材集团。

  去产能

由于不涉及控股股东和实际控制人的变更,这种重组方式对市场冲击颇小,两家央企旗下多家上市公司根本不用停牌等待披露重组进程。

  用好“大企业之手”

中国建材集团是一家1984年经国务院批准成立,2003年成为国资委直接监督管理的央企。它是中国最大的综合性建材产业集团,十多年来以超过40%的年复合增长率快速发展。目前集团资产总额超过4300亿元,员工总数近18万名。而中材集团成立于1983年,2003年成为国资委直接监督管理的央企,是中国第二大建材企业集团。截至2014年,中材集团资产总额超1160亿元,营业收入776亿元、利润总额达18亿元。

澳门新蒲京真正官网,  宋志平每年都会面临一堆急需解决的难题。

宋志平表示,两家公司合并后,新集团的营业收入可超过3000亿元,资产总额超过5500亿元,新集团的战略愿景是致力于成为世界一流的综合性建材产业集团,战略定位是行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者。

  进入2016年,他遇到一个既老又新的问题:去产能。在供给侧结构性改革背景下,怎么在数量上淘汰关闭一大批落后生产线,又在质量上让企业发展再上一层楼?这绝不是简单加减法能解决的问题。

在产业方面,新集团水泥熟料产能达5.3亿吨、商品混凝土产能达4.3亿立方米、石膏板产能近20亿平方米、玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW,均位居世界第一;在国际水泥工程市场和余热发电国际市场领域也将进一步巩固全球行业第一地位。

  作为水泥行业龙头企业负责人,宋志平深知本行业发展的要点、痛点、难点。

按照国资委对新集团的要求,宋志平表示,新集团总部将努力成为国家级战略性行业发展平台,优化运营模式和管控架构,提高企业竞争力、经济效益和抗风险能力。与此同时,新集团将按照优化资源配置、整合同类业务资源的基本方法,以优势企业为主体,以打造大上市公司为目标,以避免同业竞争、规范关联交易为原则,实施专业化重组,重点打造产业平台、国际产能合作平台、新材料、新能源、新型房屋平台、国家材料研究院平台、国家材料资源开发平台、产融运营平台等六大业务平台。

  十年前,他去日本考察,看到很多大型水泥公司的现代化生产线都停掉了,锈迹斑斑的停在那里,当时他特别不理解,觉得很可惜。

白英姿透露,目前中国建材集团的董事会班子已经初定。宋志平出任新公司董事长、党委副书记,刘志江为党委书记、副董事长,姚燕为副董事长、党委常委,曹江林为董事、总经理、党委常委,李新华为副董事长、党委常委。

  过了很多年后,他开始理解了,“发达国家五六十年才走完的历程,我们只用十四五年就走完了。现在到了我们关工厂的时候了。”此时的宋志平,正掌控着中国最大的综合性建筑材料公司。这个叫作中国建材的公司,正面临史上最严峻的去产能挑战。

当天重组大会结束后,新董事会班子就立即召开董事会议,商讨下一步的重组事宜。按照宋志平向国资委承诺的新集团重组时间表,预计要在2017年年底前完成重组。眼下要做的重组工作还很多,首先集团层面的重组需要在今年年底完成。

  水泥市场持续低迷已是不争的事实。统计显示,2015年全国水泥需求同比下降4.95%,首次出现负增长。全行业主营业务收入下降9.4%,利润下降58%。产能利用率仅为65%。

去产能需求下的新试点

  面对这样的形势,宋志平提出,要关闭日产2500吨以下的生产线,淘汰32.5标号水泥。与此同时,向“高性能化、特种化、商混化、制品化”转型,构筑高端产业链。

值得注意的是,肖亚庆在中国建材集团重组会上透露,除了是落实董事会职权和发展混合所有制经济试点外,中国建材集团也是首个进行兼并重组试点的央企。

  “用好大企业之手”,是宋志平认为的最有效的去产能方法,“只有大企业才能去产能,小企业一去产能就没了。”

这个选择,或许与中国建材集团所处的建材行业颇具有改革样本有关。

  他认为,短缺经济导致的满负荷、超负荷生产,仍然是国内很多产业的主流习惯,这需要行业协会予以规范。

据中国建筑材料联合会近日发布的《建材工业“十三五”发展指导意见》所提供的数据显示,2015年水泥产量23.6亿吨,预拌混凝土16.4亿立方米,平板玻璃产量7.4亿重量箱,陶瓷砖产量107.2亿平方米,卫生陶瓷产量2亿件,玻璃纤维产量323万吨,玻纤复合材料产量456.7万吨,石材产量10.2亿平方米,石灰产量2.2亿吨。

  2009年,宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产,提出“维护行业利益高于企业利益”,可并没有引起太多的共鸣。六七年过去了,宋志平算了一下,现在过剩的产能,大致和2009年之后新建产能差不多。

《意见》指出,目前在水泥、平板玻璃等行业已经严重过剩,产能利用率一年比一年低,更严重的是边去产能边仍在新增产能。“十二五”期间新建水泥生产线440条,增加产能5.7亿吨。“如何坚决有效遏制新增产能,如何采用新标准坚决淘汰不符合节能、环保、质量、安全等要求的落后产能,将是”十三五“建材行业的一场生死攸关的硬仗。”《意见》如是说道。

  在宋志平看来,去产能的复杂性在于,既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大,也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理。“大企业之手”或许是最有效的解决之道,“全世界范围内的清理产能过剩,最后都是靠大企业兼并重组实现的。”

要在未来淘汰落后产能,推进兼并重组是化解产能的主攻方向。据悉,“十二五”累计淘汰落后水泥产能6.38亿吨,平板玻璃产能1.66亿重量箱。《意见》预计在“十三五”期间还将实现淘汰落后水泥产能5亿吨以上,平板玻璃2亿重量箱以上,其他建材产业至少压减产能15%以上。

  宋志平认为,只有真正实现了产业整合,企业才会自觉地去产能。市场不是某一家企业的,大家都在竞争,一家企业自己为什么要去产能?不但不会去产能,还要增加产能,从而加剧市场竞争,直至恶性竞争。

这个任务将逼迫整个行业进入大公司兼并重组时代,加剧行业聚合的速度。宋志平也透露从国际上看,经过了几轮大规模重组,水泥产业集中度一般都在70%-80%了。而我国目前水泥产业的集中度尚未达到60%。

  他解释道,产业重组后,把市场主导权交给了大企业,一个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是建众多工厂相互PK?还是将区域内的工厂整合得更精干,将生产线开工率提得更高?“显然,只有减少一些工厂和产能,使保留下来的工厂产能利用率更高,才能降低成本,更多盈利。”

肖亚庆指出,两家央企的重组有利于全力推动建材去产能,提升行业集中度,整合优势资源和创新成果,迈向高端发展,有利于进一步完善海外建材装备、工程、制造、仓储、物流服务体系,打造我国建材产能和装备“走出去”的国家新名片。

  宋志平表示,对于中国建材而言,当下的主要措施是:坚决限制新建,坚决淘汰落后,坚决执行错峰生产。同时加强区域协调,鼓励大企业联合重组,推进国际产能合作。

他同时还表示,在产能过剩问题上,不仅仅是水泥建材行业存在过剩,钢铁、煤炭、造船等装备制造行业也存在严重的过剩,因而中国建材集团摸索出的兼并重组去产能方式,或能为其他苦于产能过剩的国企央企提供行之有效的借鉴经验。

  “当然,去产能的最终目的,是要提高有效供给。”这就要求企业由扩张驱动转向创新驱动,从内容上进行科技创新、管理创新、体制创新和商业模式创新;从方法上提倡原始创新、模仿创新、引进消化吸收创新、集成创新,等等。“中国建材与中国中材重组后,我们有了国内一流的29个研究院所,”宋志平对此津津乐道,“这是我们走向未来,领跑行业的真正动力所在。”

摸索新兼并重组路径

  宋志平告诉《经济参考报》记者,中国建材集团正在无机非金属材料、新能源材料、增强材料等领域展开布局:为杭州G20大楼建设提供了全部材料;已成为全球最大的碳纤维风电叶片供应商;下一步还要做全球最大的薄膜太阳能电池供应商,利用集团的玻璃制造优势,在高温玻璃上镀上薄膜生产太阳能电池。

“去产能的真正解决之道,就是大范围兼并重组。”中国企业研究院首席研究员李锦表示,在“大企业时代”背景下,按照适应国内外市场激烈竞争与央企内在瘦身健体的需求,央企在2020年将组合成80家左右的有创新能力、有国际竞争力的国家公司局面极有可能出现。

  宋志平还将目光投向更远的产业链下游。他计划以后盖房子采取用户定制的办法:购房者从图纸上选择一个中意的设计方案后,自己设计、加工、组装;支撑其后的,是先进材料、计算机、互联网+……

李锦认为,中建材与中材的合并,基本符合本轮央企联合重组的六大特点,即去产能成为重组重要动力,“巩固加强一批”成为重组新内容,国有资本投资运营公司将成为企业整合调整重要平台,并成为国企兼并重组的重要载体,压缩过剩产能,低效无效资产处置将成为国企重组重要任务,形成一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公司成为重要目标,还有其专业化整合是央企重组的四种形式之一。

  宋志平不紧不慢地描绘着一幅幅创新发展蓝图时,在记者眼里,他似乎更像是一位仰望星空的浪漫诗人。

李锦指出,中央要求国有企业要在推进供给侧结构性改革中发挥带动作用,可以预见,今后一段时间,以强强联合为领头,兼并重组、专业化整合、拆分重组、内部资源整合、并购重组、混合参股、关停并转、托管与混合经济等多种方式的组合案例还将涌现。

  分配机制

在这当中,中国建材集团所率先走出的兼并重组路径,可为后续的国企改革提供宝贵经验。

  国企改革不可回避的话题

李锦指出,事实上中建材及其掌门人宋志平一直都在国企改革中走在前面,在十八届三中全会前,中国建材就拿出了成熟的混合所有制经验,当时叫“央企市营”,其实就包括重组过程。

  在全面深化改革的日程表上,国企改革无疑占据着举足轻重的地位。然而,国企改革究竟应该改什么?怎么改?认识上有分歧,推进中有反复,路径选择上有不同……但有一点却是没有争议的:国企改革的成功与否,将决定中国经济改革的成败。

中国建材集团所探索“三层混合”模式,第一层是在上市公司层面,中国建材股份等公司吸纳大量社会资本。第二层是平台公司层面,把民营企业的部分股份提上来交叉持股。第三层系业务公司层面,给原所有者留30%左右的股权。通过三层混合,既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是,将市场机制真正引入到央企内部,提升了企业的竞争力。

  对此,在国企经营管理岗位上久经风雨的宋志平,没有高谈阔论,却表达了一个十分朴素的看法:国企改革,应当将企业效益与职工利益紧密联系起来。

在后续重组过程中,中建材将如何利用混合模式推进行业整合步伐,有待观察。而其自身的重组工作目前尚艰巨。据悉,两家央企仅上市公司就有14家,多地上市,内部整合的操作难度很大。

  可是,在现行体制环境中,知易而行难。怎么办?

另外,在瘦身健体方面,亦仍有不小的困难,肖亚庆透露中建材目前的法人单位有1219户,中材集团亦有498户法人,两家集团的管理层级也达到6级。需要根据实际发展的战略定位,提高工作效率,压缩层级。同时,处置僵尸企业和资不抵债的企业。

  宋志平为此思考了很久。他习惯于每天清晨五点左右起床,坐在书房阅读、思考和写作,他的很多书都是在这个时间内写成的。关于国企改革中分配制度的调整,经过反复思考与探索,他终于找到了一条“中庸之道”。

  宋志平认为,两种分配机制可行而且有效,即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权,是指在上市公司可以分给管理层一些股票增值权,以股价的年度增值奖励大家,这样不动真正的股权,但把管理层的利益和公司市值结合起来了。而年度分红权是指把企业一部分效益分配给干部员工。他说西方大公司几乎都采取了这个方法。

  前些年,中国建材集团面向全球招聘一名总会计师,有1000人报名。公司初选了100人参加考试,最后选了25人,然后又从25人里选出8人参加面试,最后千里挑一选中一位非常优秀的人才。

  谈到这次招聘,宋志平表示,“只有彻底改革用人制度,才能招聘最优秀的人才进入国有企业。”他告诉《经济参考报》记者,正是实行了开放式的人力资源制度,中国建材的改革与发展才有了“人”的保证。

  国企改革中争议较大的一个问题,是如何避免国资流失。宋志平对此的看法是,流不流失要靠制度保证。现在资产评估、交易等制度都已比较完善,在兼并重组乃至员工持股中,只要坚持规范化操作,是可以避免国有资产流失的。

  宋志平期望,在经营者、所有者和公司利益之间,建立起正相关关系。在新一轮国企改革中,中国建材集团是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的试点。“我们会同步推进重组整合与企业改革,积极而又稳妥地做好国资委部署的各项改革工作。”

  混合公式:

  “央企实力+民企活力=企业竞争力”

  2008年,一份题为《中建材是不是疯了?》的材料,送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士,坦陈了对中国建材此前几年高速扩张的忧虑,并对央企大规模扩张的动因,进行了颇为偏激的推论。

  面对种种质疑,宋志平没有急着辩解。

  宋志平认为,中国水泥行业的多散乱的状态必须进行整合,而整合水泥业务也是中国建材的发展途径。他说,“大家有些不同看法是正常的,其实做任何事都会有风险。”他采取了不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”。正是中国建材的这场大规模整合,使行业集中度由前些年的12%提高到现在超过60%,今天行业里都一致认同宋志平的这场整合。

  也正是那段时间,经过缜密的思考后,他提出了“央企市营”的理念。

  这是他在与民营企业多年磨合后,从切身体验中悟出来的具有中国特色的管理理念。当这一名词传到美国后,当地学者甚至找不到对应的英文词汇来翻译。

  就是在宋志平的“央企市营”理念指导下,中国建材整合了四大水泥公司,将原有团队转化为职业经理人,完全实行属地化管理。实际上,这已经是混合所有制改制的雏形。

  继而,宋志平又根据这一理念,提出“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。正是基于这一公式,中国建材在他的领导下,短时间内实现了跨越式发展,收入、利润双双增加100倍。在此前国药集团的重组中,宋志平也力主与民营企业合作重组,“不和优质民营企业合作,你和谁合作?”宋志平问道。

  宋志平对《经济参考报》记者解释道:我们重组的民企,不是有人想象的那样,都是散兵游勇,长袍马褂,长短枪搭配,犹如一群土豪。事实上,民企当中不乏英雄。很多民企老板出身的职业经理人,都是从市场中拼杀出来的,年富力强,非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势,民企有市场活力、激励机制和拼搏精神,“为什么不可以把二者的优势有机结合起来?”

  “混合所有制不能为混而混,也不是一混就灵。最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”宋志平坚信,“重组必须与改革相伴,如果没有改革,重组的意义就不大。”

  回顾中外企业兼并重组历史,不乏整而不合甚至彻底失败的案例。谈及重组中怎样由“物理整合”到“化学反应”,宋志平分享了这样两点体会:一是要真正植入市场化基因;二是要形成融合包容的企业文化。

  目前,他正致力于推进中国建材集团这两个方面的改造与建设。

  宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。几年前,他赴瑞士考察过著名的水泥企业豪西姆公司。他发现,这虽然是个家族企业,但董事会里的11名董事都是外部董事,董事长在欧洲出任三家大公司的董事局主席,CEO也是社会精英。这种公司治理结构引起他的思考:“一个家族公司,为了更好地发展,愿意把全部资产交给社会经理人管理。中国的民营企业和国有企业为什么不能?”

  他认为,央企可以也应该试行职业经理人制度。他希望企业年轻的一代更多的管理者把自己定位为职业经理人。

  2014年4月,宋志平不再担任国药集团董事长一职。离开之际,他交出了令人叹服的答卷:国药集团营业收入从他2009年接手时的360亿元,跃升至2013年的2035亿元,成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业。

  今年,他又完成了中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司的合并重组,使之成为世界建材领域的巨型航母,开始朝着世界一流的综合性建材企业迈进。

  善于将管理经验上升为理性思考的宋志平,在繁忙的工作之余,编写了六本关于经营管理方面的书。问及出书初衷,他笑言不过是为了向企业的干部们更好地阐述管理理念。

  他自认为不是那种“狼性十足”、“霸气外露”的企业家,而更多地像一个“布道者”。他希望在他的领导下,企业高管注重责任、修养和境界,中层干部忠于职守、专业一流,普通员工爱岗敬业。在他看来,管理就是教育,“一遍不行我就说两遍,两遍不行就三遍,现在集团太大人太多,我就靠写书引导大家。”

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